أهمية الوقت

1.إن الوقت هو عمر الإنسان وحياته كلها.
2.العمر محدد ولا يمكن زيادته بحال من الأحوال ”مورد شديد الندرة“ .
3.مورد غير قابل للتخزين ” اللحظة التي لا استغلها تفني“ .
4.مورد غير قابل للبدل أو التعويض .
5.يحاسب عليه المرء مرتان ” عمره ثم شبابه

فوائد الإدارة الجيدة للوقت

1. إنجاز أهدافك وأحلامك الشخصية.
2. التخفيف من الضغوط سواء في العمل و ضغوط الحياة.
3. تحسين نوعية العمل.
4. تحسين نوعية الحياة غير العملية.
5. قضاء وقت أكبر مع العائلة أو في الترفيه والراحة.
6. قضاء وقت أكبر في التطوير الذاتي.
7. تحقيق نتائج أفضل في العمل.
8. زيادة سرعة إنجاز العمل.
9. تقليل عدد الأخطاء الممكن ارتكابها.
10. تعزيز الراحة في العمل.
11. تحسين إنتاجيتك بشكل عام.
12. زيادة الدخل.

بغض النظر عن شخصك و عن النجاح الذي حققته بالفعل في حياتك و التحديات التي قد تواجهك  حاليا ، كرفيق في السفر في رحلة الحياة المذهلة ، و لك مني – عزيزي القارئ – التحية علي تفانيك و اخلاصك و التزامك ، أعدك أنك إذا ركزت معي بأقصي ما لديك خلال الصفحات التالية ، فسوف تكافأ بما يفوق توقعاتك .

لقراءة باقى الكتاب يمكنك تحميله من هذا الرابط

مجموعة مميزة من كتب الإدارة والنجاح للتحميل

كتاب روافد التفكير الإيجابي

اتصور أن فكرة هذا الكتاب تشرح نفسها ببساطة من خلال العنوان ذاته الذي يتصدر الغلاف ، و يفهم منه بسرعة ان الغاية المتوخاة هي البحث عن (الحكمة) و تقصي معانيها و دروسها في الحياة ..

و ان رحلة البحث في هذا المقام تتحدد مساراتها في ما يعرف ب (الاقوال المأثورة) .. و الحكمة ، كما يعرفها الامام ابن القيم (رحمه الله) ، هي فعل ما ينبغي على الوجه الذي ينبغي في الوقت الذي ينبغي ..

و هي بهذا المعنى تكون هبة عظيمة من الله جل و علا لمن شاء من عباده ، إذ تعين صاحبها على ادراك الغايات و الاسباب ، فيحسن بذلك تقدير الامور وفق بصيرة مستنيرة تهديه للصائب من الاعمال .

و حول معاني الحكمة ، و مفاهيمها المتعددة ، و مكوناتها الاساسية ، و اختلافها عن (الفلسفة) ، مع بيان اهميتها لنا كمسلمين في عصرنا الحاضر .. لم أجد للحديث عن كل هذه الامور افضل مما كتبه الاستاذ الدكتور عبد الكريم بكار في هذا الشأن.

ضمن مقالته المنشورة على شبكة الانترنت في موقع صيد الفوائد ، بعنوان : و من يؤت الحكمة فقد اوتي خيراً كثيراً … و على هذا ارتأيت ان انشر نصها كاملاً في هذا الكتاب ، دون تصرف أو اختصار ..

لتحميل الكتاب 

كتاب النجاح الحقيقي

إننا نعيش في عالم يندفع بسرعة نحو الأمام و التغيرات التي تجري خلال يوم من حياتنا ؛ كانت تستغرق عقدا كاملا من حياة أجدادنا ؛ ففي كل 15 ثانية تطبع نشرة علمية ، أو يطلق ابتكار جديد . و تمطر حواسنا ، خلال هذا التغير السريع ، بكم هائل من المعلومات عبر التلفزيون و المحطات الفضائية . و كأن الحياة ذاتها قد تحولت الي معجزة معلوماتية . و أضحت كل دقيقة في حياتنا مزدحمة بصور حية تعكس أفضل و أسوأ ما تتصف به الطبيعة البشرية . و وسط هذا كله تروج لنا حلول فورية للمشكلات و الصعوبات التي نواجهها .

لتحميل الكتاب

كتاب

بعبارة مبسطة، القيادة هي عملية التأثير في الناس وتوجيههم لإنجاز الهدف. عندما تبادر بتنظيم مجموعة من الأصدقاء أو زملاء في العمل لجمع تبرعات لمساعدة المحتاجين، أو لقضاء عطلة نهاية الأسبوع مع بعضكم البعض، أو لتجهيز حفلة بسيطة لأحد الزملاء، في هذه الحالات ستظهر أنت بمظهر القائد.

عندما يخبرك رئيسك برغبته بمناقشتك لاحقا في بعض المشاريع العالقة فهو يظهر كقائد. أما في المنزل، عندما تحدد العمل الذي سيقوم به طفلك، ومتى وكيف سيقوم به، فأنت بذلك تظهر كقائد. النقطة الرئيسية هنا هي سواء كنت في منصب إشرافي أو إداري أو لا، ستمارس القيادة لمدى ما وبنوع ما.

الهدف: هدفك في هذه المنطقة من التطوير الاحترافي يجب أن يكون معرفة وإحراز أكبر قدر ممكن من صفات القيادة الفعالة، وأن تتعرف على الأنماط المختلفة للقيادة وكيف ومتى تطبق كل منها.

لتحميل كتاب القائد الناجح

]]> http://portal.fwasl.com/%d9%85%d8%ac%d9%85%d9%88%d8%b9%d8%a9-%d9%85%d9%85%d9%8a%d8%b2%d8%a9-%d9%85%d9%86-%d9%83%d8%aa%d8%a8-%d8%a7%d9%84%d8%a5%d8%af%d8%a7%d8%b1%d8%a9-%d9%88%d8%a7%d9%84%d9%86%d8%ac%d8%a7%d8%ad-%d9%84%d9%84/feed/ 0 http://portal.fwasl.com/%d8%a7%d9%84%d8%a5%d8%af%d8%a7%d8%b1%d8%a9-%d8%a7%d9%84%d9%86%d8%a7%d8%ac%d8%ad%d8%a9-%d8%aa%d9%88%d9%82%d8%b9-%d9%85%d8%af%d8%b1%d9%88%d8%b3-%d9%88%d8%aa%d9%86%d9%81%d9%8a%d8%b0-%d9%85%d8%ab%d8%a7/ http://portal.fwasl.com/%d8%a7%d9%84%d8%a5%d8%af%d8%a7%d8%b1%d8%a9-%d8%a7%d9%84%d9%86%d8%a7%d8%ac%d8%ad%d8%a9-%d8%aa%d9%88%d9%82%d8%b9-%d9%85%d8%af%d8%b1%d9%88%d8%b3-%d9%88%d8%aa%d9%86%d9%81%d9%8a%d8%b0-%d9%85%d8%ab%d8%a7/#comments Sat, 03 Mar 2012 12:07:49 +0000 http://www.portal.fwasl.com/?p=14541 إن اللقاءات التي أجريت مع العديد من المديرين المتميزين كشفت النقاب عن الكيفية التي يوصلون بها توقعاتهم إلى مرؤوسيهم. فقد أفضت هذه اللقاءات بأن هؤلاء المديرين يتميزون بالأتي:

 يكثرون من الحديث عن التوقعات مرار وتكرار

كلما أكثرت من الحديث عن شيء ما كلما اكتسب هذا الشيء الأهمية في نظر المستمع.

يراعون الدقة

يتجنبون تقديم اقتراحات مبهمة من قبيل:” قم بأفضل ما يمكنك”، ولكن بدلا من ذلك يناقشون التوقعات بمصطلحات تقبل القياس مثل” تحقيق مبيعات بمليون دولار في الشهر”. ويحددون أيضا بدقة الاختلاف بين مستويات الأداء الممتاز، الجيد، المتوسط، وغير المقبول بلغة واضحة ومفهومة.

 تركيزهم ينصب على المدى القصير

يسألون موظفيهم عن الإنجازات التي يحاولون تحقيقها في هذا الشهر، أو حتى في هذا الأسبوع بدلا من سؤالهم عن أهداف عامة أو سنوية.

تعيين الأولويات العليا

يقومون بغربلة الأولويات المتصارعة لتحديد الأكثر أهمية. مثلا: مساعدة ممثلي خدمة العملاء في فهم كيفية موازنة التعليمات لإسعاد العميل وفي نفس الوقت عدم إطالة المكالمات.

تقديم النتائج

التوقعات بدون نتائج سواء كانت النتائج سيئة أو جيدة سرعان ما تصبح عديمة الفائدة.

التخصيص للأفراد

 يضبطون أسلوبهم لينسجم مع السمات الشخصية لمرؤوسيهم.

مثلا: بعض الموظفين يرغبون في المشاركة الفاعلة في وضع الأهداف، والبعض يفضل أن يترك وضع الأهداف لمديره.

بعض المرؤوسين يكونون أكثر إنتاجية تحت إرشادات ومتابعة مديره، في حين أن البعض يرغب فقط في الحصول على النصيحة من مديره المباشر عند الحاجة إليها.

دعوني أطوف بكم في بعض الأمثلة الإيجابية لموضوع اتخاذ القرار، ففي إحدى المؤسسات يسمح لرجل المبيعات أن يتخذ أي قرار من شأنه أن يخدم الزبائن والعملاء وأن يصرف ما مقداره 3000 دولار في خدمة العملاء دون أن يسأله أحد عن سبب صرف هذا المبلغ، وهذا ما يجعل الزبائن عملاء دائمين مخلصين لهذه المؤسسة التي تخدمهم وتقدم مصالحهم على مصالحها.

المثال الثاني لسلسلة فنادق عالمية مشهورة، تعطي الحرية الكاملة لطقم الخدمة لاتخاذ قراراتهم الخاصة التي يرون أنها ستخدم النزيل في الفندق، ولهم مطلق الحرية في صرف ما مقداره 2000 دولار بدون أي مسائلة وبدون الحصول على مقابل من جهة الزبون.

البعض سيقول: المؤسسة ستخسر بهذا التصرف، وأقول بأن النتيجة المترتبة على هذه الثقة الممنوحة للموظفين أن هذه السلسلة من الفنادق تربعت لفترة طويلة على عرش الفنادق، والآن هي من ضمن الفنادق الأكثر نمواً وربحية.

لتحميل الكتاب..اتخاذ القرار 

للتحميل 

- مفاتيح إدارة الوقت

1. تحليل الوقت

إن عمل سجل بالأنشطة اليومية لمدة أسبوع واحد على الأقل يحتوي على زيادات قدرها 15 دقيقة يعد أساساً جوهرياً للتحليل الفعّال للوقت. وينبغي تكرار هذا السجل كل ثلاثة شهور على الأقل لتجنب الرجوع إلى ممارسات إدارة الوقت السيئة.

2. التوقع

يعد الإجراء التوقعي بشكل عام أكثر فعالية من الإجراء العلاجي، فـ “الوقاية خير من العلاج”. لذا توقع الأمور غير المتوقعة وخطط لها، مفترضاً أن أي خطأ احتمالي سيحدث فعلاً.

3. التخطيط

كل ساعة تمضيها في التخطيط الفعّال توفر من ثلاث إلى أربع ساعات في التنفيذ، وتحقق نتائج أفضل. والتخطيط اليومي والتخطيط على المدى الطويل اللذان يتمان مسبقاً أو في وقت مبكر من اليوم ذاته، وبما يتفق مع الأهداف قصيرة المدى والأحداث، أمران جوهريان للاستفادة الفعّالة من الوقت الشخصي.

4. المرونة

الاتصاف بالمرونة في جدولة الوقت الشخصي قد يكون أمراً ضرورياً لاستيعاب الأحداث الخارجة عن سيطرة المرء، وينبغي عدم الإفراط أو التفريط في جدولة الوقت.

5. الأهداف والأولويات

إن النتائج الأكثر فعالية يتم تحقيقها بشكل عام من خلال السعي الدؤوب وراء الأهداف المخطط لها وليس من قبيل الصدفة. وينبغي تخصيص الوقت المتاح للأولويات مرتبة تنازلياً، لذا رتب أولوياتك والتزم بها! وهناك مدراء يميلون في بعض الأحيان إلى إنفاق الوقت بمقادير مرتبطة عكسياً بأهمية المهام.

6. المواعيد النهائية

إن فرض المواعيد النهائية وممارسة الإنضباط الذاتي في الالتزام بها يساعد المدراء على التغلب على الحيرة والتردد والتسويف.

7. البدائل

إن عدم التوصل إلى حلول بديلة في أي موقف معين يحد من احتمال اختيار الإجراء الأكثر فعالية.

8. الدمج

ينبغي تصنيف المهام المتماثلة وتوزيعها على أقسام يوم العمل لتقليل المقاطعات ( كاستقبال المكالمات الهاتفية على سبيل المثال) من أجل ترشيد الاستفادة من الموارد وترشيد بذل المجهود الشخصي.

9. مبدأ باريتو/ التركيز

بعض الجهود القليلة المهمة ( حوالي 20%) تتمخض عن القدر الأكبر من النتائج (حوالي 80%). هذا المبدأ والذي يسمى أيضاً بـ “قانون 20/80″ جعل المدراء الفعالين يركزون جهودهم على الأحداث “القليلة المهمة” مما يزيد احتمال وقوع هذه الأحداث ومن ثم تحقيق النتائج القصوى.

10. الفعالية

يمكن تعريف الكفاءة بأنها فعل أي شيء على النحو الصحيح … والفعالية بأنها فعل الشيء الصحيح على النحو الصحيح. والجهد مهما كان كفاءته عادة ما يكون عديم الفعالية إذا تم بذله في المهام غير المناسبة في الأوقات غير المناسبة أو بنتائج غير مخطط لها.

11. مستوى التفويض /القرار

ينبغي تفويض سلطة اتخاذ القرار إلى أدنى مستوى ممكن، بما يتفق مع الحكم الصائب والحقائق المتاحة.

12. التفويض إلى المستوى الأعلى

عادة ما يشجع المدراء –دون إدراك- التفويض إلى أعلى (التفويض المعكوس) من خلال تشجيع مرءوسيهم على التواكل عليهم في الحصول على الحلول، مما يسفر عن قيامهم بعمل مرؤوسيهم.

13. تقليل من الروتين وتجنب التفاصيل

المهام الروتينية قليلة الأهمية بالنسبة للأهداف العامة ينبغي تقليلها أو دمجها أو تفويضها أو القضاء عليها بقدر الإمكان. وينبغي على المدراء الابتعاد عن التفاصيل غير الضرورية والاهتمام بالمعلومات المهمة فحسب وهذا هو ما يطلق عليه “الحاجة إلى عدم المعرفة”.

14. استجابة محدودة وإهمال اختياري

ينبغي أن تكون الاستجابة للمشكلات والمطالب التي تحتاج وقتاً قاصرة على حاجات الموقف الحقيقية. فبعض المشكلات إذا تركتها فإنها تمضي لحالها. ومن خلال اختيارك تجاهل هذه المشكلات التي تحل نفسها بنفسها عادة يمكنك توفير كثير من وقتك وجهدك للمساعي المفيدة (مبدأ الإهمال المحسوب).

15. إدارة الاستثناء

ينبغي ألا يتم تبليغ التنفيذي المسؤول إلا بحالات انحراف الأداء الفعلي عن الأداء المخطط انحرافاً خطيراً وذلك من أجل توفير وقته وجهده.

16. الرؤية

إن احتفاظك بالأشياء التي تعتزم القيام بها في مجال رؤيتك يزيد من احتمال تحقيقك لأهدافك، فأنت لا تستطيع فعل شيء لا تستطيع تذكره، لذا اعتمد على نظام لحفظ الملفات أو على قوائم المراجعة.

17. الإيجاز

يزيد من الوضوح والفهم.

18. طغيان الأمور العاجلة

يحيا المدراء في توتر مستمر ما بين الأمور العاجلة والمهمة. فالمسألة العاجلة تتطلب تصرفاً فورياً وتحجب عن وعينا المسائل المهمة. وهكذا فإن المدراء يطغى عليهم الأمور العاجلة ويستجيبون –دون إدراك- للضغوط الملحة التي لا تنتهي. وهم بفعلهم هذا يهملون النتائج طويلة المدى للأعمال المهمة التي يتركونها دون إنجاز.

19. إدارة الأزمات

غالباً ما يدير المدراء أعمالهم من خلال الأزمات، بمعنى أنهم يعاملون كل مشكلة كما لو كانت هناك أزمة. وتتسبب متلازمة الاستجابة المفرطة هذه في الشعور بالقلق وإصدار أحكام خاطئة واتخاذ قرارات على عجل، وتبديد الوقت والجهد.

20. ضبط المقاطعات

ينبغي أن تصمم عملية ترتيب الأنشطة والضوابط عليها من أجل تقليل عدد المقاطعات وتأثيرها ومدتها. وكن لبقاً وصريحاً.

والاستخدام الفعال للوقت له نتيجتان رئيسيتان:

1. إنجازنا المزيد من الأعمال.

2. شعورنا بالرضى عن التقدم الذي نحرزه.

وبذلك تصبح نظرتنا للعالم من حولنا أقل تعقيداً، ونتلهف إلى الذهاب إلى العمل، وسرعان ما يلاحظ ذلك الزملاء والرؤساء.

لتحميل الكتاب

استكمالاً لمقالى السابق; التغيير المتدرج بمفهوم الإدارة

نستكمل حديثنا بخصوص التغيير وما أحوجنا نحن الذين مازلنا في طور النمو والتعلم والبناء الى ان نتعلم فن التغيير .. لقد قرأت سابقا بأن الادارة هي علم وفن وان الدول الصناعية والمتطورة الادارة فيها هي علم اكثر من كونها فن على العكس من مايحدث في دولنا ..

وفي رأيي ان العلم يجب ان يكون 80% في حين ان الفن والموهبة الذاتية تكون نسبتها 20% وان كانت ايضا هذه المهارات قابلة للتعلم وتطويرها تدريجيا .. اذا كانت هناك رغبة وارادة لذلك .

التغيير هو سمة الحياة، ولكن أى تغيير؟! فدائما ً أسمع ممن هم أكبر منى أن كل شىء يتغير مع مرور الوقت سواء تغيرنا أم لا، لكنى أتساءل لماذا لا نتغير نحن ونغير واقعنا؟!!.

نتابع سويا التلخيص فى كتاب النمو بالتركيز على العملاء، حيث نستكمل رحلة المؤلف مع أزمات أشهر الشركات بعد تناولنا سابقا لأزمة اكسبريس أميركان اكسبريس والاعتراف بعلم إدارة العملاء.. ،نستعرض الآن أزمة كومباك……….

2-كيف تمكنت كومباك من تغير محور اهتمامها:-

فى نفس العام المرير الذى واجهت فيه أمريكان اكسبريس الثوره ضد ارتفاع رسومها فى بوسطن واجهت شركة كومباك للحاسبات فترات عصيبه ،حيث استطاعت بعض الشركات المنافسه لها من تقليد منتجها من (حاسب آلى صغير الحجم وشخصى وبمزايا متعدده) وقدمته هذه الشركات الى السوق باسعار أقل كثيرا من كومباك والذى أدى الى انهيار منتجها فى السوق وهبوط مبيعاتها واستحواذ هذه الشركات على السوق.

وأدى ذلك الى استياء مديرها العام واستغنائه عن 14% من العماله الموجوده وكان ذلك تهديدا لانهيار شركه من أعظم 500 شركه حققت النمو السريع فى بدايتها كما صنفتها مجلة فورتشن ، ولكن انتهى الحال بالشركه الى موقف ضعيف وهش حتى صرح احد مسئوليها مصورا كومباك بالسائر ليلا فى طريق مشهور بخطورته الشديده.

تم على الفور تعيين Eck hard Pfeiffer مدير عملياتها السابق فى منصب العضو المنتدب والمدير العام وخطى خطواته الأولى فى خفض هائلا فى الكلفه ،ولكن الهدف طويل الأمد الذى يعد المخرج هو تحويل الشركه من الاهتمام بالانتاج الهندسى الجيد الى التركيز على العملاء .

قامت كومباك بتصنيف العملاء الى ست قطاعات مستهدفه موزعين على مستوى العالم وبحيث اختارتهم من العملاء التى لاتبغى الشركه تركهم وأجرت تحليلا لاحتياجات كل قطاع فى عشرات الدول، واستطاعت كومباك أخيرا ولأول مره فى توضيح اساليب انتاج لتوفير ما يحتاجه كل قطاع ،ومع استمرار جودة المستوى الهندسى بالشركه وبالتواصل مع العملاء وقيام القطاع الهندسى بتفكيك الاجهزه المنافسه ودراسة كل وحده منها لايضاح التكلفه النهائيه.

ومن أجمل ما فعلت الشركه هو سؤال عملائها عن استطاعتهم تحمل تكلفه اضافيه لبعض الميزات واذا رفضت التحمل استبعد المديرين اضافة هذه الميزه،وقامت بتدريب فريق المبيعات ليركزوا على العملاء وتوسعت الخدمات الهاتفيه بحيث أصبحت على مدار 24 ساعه وزيدت العماله من 150الى ألف موظف بعدما كان عملها مقصورا من التاسعه الى الخامسه.

ونجحت الشركه فى البقاء ،ووصل حجم المبيعات خلال عامين فقط الى ضعف ما حقق فى العام الاسبق ،فنجحت فى بيع 3 ملايين وحده من حاسبها الشخصى ، وخفضت تكاليف الانتاج بقدر 10 ملايين دولار امريكى ،و فى عام 1994سجلت المبيعات رقما يقترب من 11 بليون دولار ،واصبح نصيب العامل هائلا وقفز من 305 آلاف دولار امريكى فى عام 1991 ،الى 805 آلاف دولار امريكى فى عام 1994.

وما تلاحظه من أزمة كومباك:-

المنافسه جرس الانذار المزعج والاخير لأى شركه تتهاون فى جعل آخرون يسبقوها فى تلبية رغبات وحاجات العملاء بتقديم منتجات متميزه وتستهدف قطاعات معينه بميزات مخصصه لكل قطاع.

• من الأفضل لكل شركه تقسيم سوق عملائها المستهدف الى عدة قطاعات من العملاء وتزويده بما يلائمه من الانتاج ،فبعض الأضافات الانتاجيه تعتبر ميزه لأحد القطاعات ومقلقه ومزعجه لقطاع أخر فمن القطاعات من يركز على الجوده وأخر يركز على التكلفه آخرون يبحثون عن اضافات متميزه.

• مهما كان تقدم الشركه وتميزها فى الانتاج فانه لايغنيها عن تواصلها مع عملائها.