اليوم، وبينما منافسونا مشغولون للغاية في محاولتهم لتحسين واجهة استخدام تطبيقاتهم وجعلها كاملة ومتقنة للغاية، نحن الآن وصلنا إلى الإصدار الخامس. حين يأتي الوقت الذي سيكون فيه منافسونا مستعدين بالكامل لإطلاق تطبيقهم، سنكون نحن قد وصلنا إلى الإصدار العاشر. الأمر كله عائد إلى التخطيط في مقابل التنفيذ. نحن ننفذ من اليوم، بينما غيرنا يخطط لعملية التخطيط، لشهور طويلة.

“We made mistakes, of course. Most of them were omissions we didn’t think of when we initially wrote the software. We fixed them by doing it over and over, again and again. We do the same today. While our competitors are still sucking their thumbs trying to make the design perfect, we’re already on prototype version No. 5. By the time our rivals are ready with wires and screws, we are on version No. 10. It gets back to planning versus acting: We act from day one; others plan how to plan — for months.”

- مايكل بلومبرج،  عمدة نيويورك ، وقبلها رجل عصامي بدأ من الصفر، وأسس تجارة رابحة تقدر بمليارات الدولارات. سنختلف مع بلومبرج في أشياء ونتفق في أخرى، لكن ليس هذا بيت القصيد.

ما يهمنا هو كيف نجح، وكيف يمكننا أن ننجح مثله وأبعد. هذه الفقرة جاءت في معرض حديثه عن البرامج والتطبيقات المالية التي طورتها شركته  والتي أسسها في عام 1981 وتجلب عوائد قدرها 6.6 مليار دولار سنويا.

جاءت هذه الفقرة في صفحة 52 من كتابه: قصة بلومبرج يحكيها بلومبرج Bloomberg by Bloomberg

للتوضيح:

الإتقان مطلوب، لكن ليس الكمال.

التخطيط مطلوب، لكن ليس التأخير.

التوقيت الصحيح هو الملك. منتج به بعض النواقص تعمل على تطويره وتطلقه في وقته الصحيح أفضل من منتج كامل تطلقه في غير وقته الصحيح.

افشل أسرع، حاول ثانية.

نعم، مايكل بلومبرج يهودي ومن أصل روسي، لكن هذا لا يمنع أن نتعلم منه ما فيه صالحنا ونترك ما عداه.

هُنا يوضح لك كيث كاميرون Keith Cameron أبرز عشرة فروقات بين أصحاب الملايين و أصحاب الطبقة المتوسطة، ولك أن تقرر لأى حزب تنتمى أو تحلم بالانتماء.

كيث كاميرون Keith Cameron

هو رائد أعمال له تجارب كثيرة على مر أكثر من عشر سنوات في الأعمال الصغيرة قرر كتابة تجربته و نصائحه و إخراجها في كتاب أسماه The Top 10 Distinctions between Millionaires and the Middle Class…أبرزعشرة فروقات بين أصحاب الملايين و أصحاب الطبقة المتوسطة، هذا الكتاب والذي يعد عصارة تجاربه و خبراته و نصائحه التي يوجهها لكل من يود أن يلتحق بنادي المليونيرات.

- لقد قام Keith بترتيب هذه الفروقات من الأعلى إلى الأسفل، كالتالي:

الفرق العاشر

أصحاب الملايين يفكرون على المدى الطويل و أصحاب الطبقة المتوسطة يفكرون على المدى القصير.

Millionaires think long-term. The middle class thinks short-term

الفرق التاسع

أحاديث أصحاب الملايين تكون عن الأفكار أما الطبقة المتوسطة فحديثهم عن الأشياء والتي يقصد فيها الأشياء التي تحدث من حولهم و عن الغير.

Millionaires talk about ideas. The middle class talks about things and other people

الفرق الثامن

أصحاب الملايين يتقبلون التغيير و أصحاب الطبقة المتوسطة يشعرون بالتهديد من التغيير.

Millionaires embrace change. The middle class is threatened by change

الفرق السابع

أصحاب الملايين يقدمون على المخاطر المحسوبة و أصحاب الطبقة المتوسطة يخافون الإقدام على المجازفة.

Millionaires take calculated risks. The middle class is afraid to take risks

الفرق السادس

أصحاب الملايين يتعلمون بشكل دائم و أصحاب الطبقة المتوسطة يعتقدون بأن التعليم ينتهي بمجرد تخرجهم من المدرسة.

Millionaires continually learn and grow. The middle class thinks learning ended with school

الفرق الخامس

أصحاب الملايين يعملون لجني الأرباح و أصحاب الطبقة المتوسطة يعملون مقابل الأجر (الراتب).

Millionaires work for profits. The middle class works for wages

الفرق الرابع

أصحاب الملايين يؤمنون بوجوب أن يكونوا كرماء أما أصحاب الطبقة المتوسطة يعتقدون بعدم إمكانياتهم على العطاء و هذا ما بسبب الخوف من فقدان ما لديهم.

Millionaires believe they must be generous. The middle class believes it can’t afford to give

الفرق الثالث

أصحاب الملايين تتعدد مصادر دخلهم و أصحاب الطبقة المتوسطة لديهم مصدر دخل واحد أو اثنين.

Millionaires have multiple sources of income. The middle class has only one or two

الفرق الثاني

أصحاب الملايين يركزون على زيادة صافي الأرباح لزيادة الثروة و أصحاب الطبقة المتوسطة يركزون على زيادة الراتب الشهري.

Millionaires focus on increasing their net worth. The middle class focuses on increasing its paychecks

الفرق الأول و الأخير

أصحاب الملايين يداومون على سؤال أنفسهم بأسئلة ايجابية محفزة و أصحاب الطبقة المتوسطة يحدثون أنفسهم بسلبية و يحطمون أنفسهم.

Millionaires ask themselves empowering questions. Middle class ask themselves disempowering questions

- بعد قراءة هذا المقال الى أى طبقة تنتمى بواقع تصرفاتك؟ وهل انتبهت الآن الى كيفية تغيير طريقة تفكيرك وتناولك للأشياء أم تفضل البقاء كما أنت؟

و لكن بتزايد تردده أمامي و علي مسمعي في الكتب و وسائل الإعلام ، ومع ورود بعض الأفكار من هنا و هناك بدأت أدرك بأنه لا يمكن أن يكون كل هذا النقاش عديم الفائدة ، و عندما بدأت تتضح الفكرة ؛ أن هذا المفهوم لا يتعلق بسرعة القراءة نفسها بقدر ما يتعلق بمنهجية تفكير و تحليل معينة للقراءة .
لتحميل الكتاب

للتحميل

كيف تجعل الرخيص غاليا والمرفوض مرغوبا؟

يمضي الكاتب ليضرب مثلا آخر حدث في السبعينيات من القرن الماضي، حين كان الفرنسي جان كلود برييه يحاول الاستفادة من محصول اللؤلؤ أسود اللون الذي كان يملئ قاع المناطق المحيطة بجزيرته في مستعمرة جزر بولينيزيا الفرنسية (شرق أستراليا).

وحدث أن قابل سلفادور آشاييل، ملك اللؤلؤ كما يسمونه، وأقنعه بالدخول معه في مشروع لبيع وتسويق اللؤلؤ الأسود إلى العالم كله، حيث كان هذا النوع من اللؤلؤ مجهولا وقتها.

بالطبع، لم يكن لهذا اللؤلؤ أي قيمة، وكان مجهولا لا يعرفه أحد أو سمع به، ورغم طوافهم على ملوك بيوت الموضة والأزياء، ومصممي المجوهرات والزينات، لكن أحدا لم يبدي اهتماما بوضع هذه الكرات السوداء الصغيرة على منتجاته من الجواهر والزينات.

بعد مرور العام على هذا اللقاء، تمكن آشاييل من إقناع صديق عمره هاري وينستون – تاجر الأحجار الكريمة الشهير – لكي يضع هذه الكرات السوداء على أفخم وأثمن مجوهراته التي يصممها، وهو ما كان بالفعل.

وضع هاري وينستون أثمانا خرافية لمجموعاته من الجواهر المحتضنة للؤلؤ الأسود، وساعده آشاييل بأن وضع إعلانات ودعايات في أفخم الأماكن لهذه المجموعة من المجوهرات، وما هي إلا أيام وبدأت الحسناوات الغنيات في شراء هذه الكرات السوداء الصغيرة التي زينت المجوهرات والأحجار الكريمة، وفجأة تحول التراب إلى ذهب أسود، وبدأ الطلب يزيد على هذا اللؤلؤ.

إن تفسير هذا الأمر بسيط: يزهد الإنسان في كل ما هو سهل المنال، ولا يرتاح حتى يحصل على ما هو صعب الحصول عليه.

حاول العالم كونراد لورنز تفسير هذا السلوك البشري، ووجد أن ما حدث هو بمثابة الارتكاز أو التثبيت، حيث ثبت آشاييل لآلئه الرخيصة في قلب مجوهرات نفيسة، فحملت الأولى ذات التقييم الذي حصلت عليه الثانية، والتصقت قيمة الثانية بالأولى.

هذه الواقعة تقودنا إلى نظرية القطيع، فحين نمر أمام مطعم جديد ونجده مكتظا والناس تصطف أمامه، حتما ستراودك نفسك لأن تزور هذا المطعم أو تقف تنتظر دورك في دخوله، ضمن نطاق نظرية القطيع والتي تقول أننا معاشر البشر نفترض – دون وعي منا – صحة حكم الآخرين على موقف ما، سواء كان الحكم عادلا أم لا.

ثم ينتقل المؤلف إلى سحر الرقم صفر، وكيف أننا جميعا لا نستطيع أن نقاوم إغراء الحصول على شيء بدون مقابل، ولو كنا لسنا بحاجة إليه، حتى أن الكاتب استشهد بنفسه وكيف أنه يحب زيارة المتاحف في الأيام التي تكون بدون رسم دخول، رغم أنه يعاني في هذه الأيام من الازدحام ولو كان دفع رسم الدخول الرمزي لاستفاد من قلة الزحام وحقق الهدف الذي ذهب من أجله.

الطريف أنه حين ابتكر أهل بابل الصفر، دخلوا في جدال مع فلاسفة الإغريق الذين استهجنوا وضع شيء ليرمز إلى لا شيء، فكيف نساوي بين شيء وبين لا شيء.

للخروج من هذا الجدل العقيم، قرر العالم الهندي بينجالا ابتكار استخدام آخر للصفر، إذ وضعه بجانب الأرقام ليرمز إلى الأرقام العشرية ومن ثم يستخدم بعدها لكتابة الكسور وغيرها، ليأخذ المسلمون الصفر من بعدها ويطوره بشكل أكثر.

رغم أن النظرة العامة لكل ما هو مجاني هي الاحتقار، لكن من الجهة الأخرى حدث وطلبت منظمة لا تهدف للربح من بعض المحامين تقديم خدمات قانونية للفقراء مقابل أجر رمزي قليل، لكن هؤلاء رفضوا بشدة. خطرت فكرة جديدة لمسؤول في هذه المنظمة، إذ عاد وطلب من هؤلاء المحامين تقديم خدماتهم بدون أجر (= صفر) فوافقوا على الفور.

طبعا تعليل الموافقة هو رغبة هؤلاء المحامين في الحصول على لقب اجتماعي مثل المحسن أو فاعل الخير أو صاحب القلب الرحيم. يرى الكاتب أنه حين دخلت الأرقام في المعادلة، أصبح جليا إلى أين تميل كفة الميزان، لكن حين خرجت الأرقام تماما، حل محلها الأعراف الاجتماعية والتي كان لها حسابات أخرى!

ثم يعرض الكاتب مثالا آخر في الخمسينيات من القرن المنصرم، حين قام جراح القلب ليونارد كوب بإجراء بحث على مجموعة من مرضى الذبحة الصدرية، حيث شك الجراح في جدوى عمليات ربط الوريد لزيادة الدم الوارد إلى القلب ومن ثم القضاء على آثار الذبحة.

اعتمدت التجربة على جمع عدد من مرضى الذبحة، ثم إجراء عمليات جراحية لهم جميعا، نصفهم سيحصلون على ربط للوريد، النصف الآخر سيحصل على فتحة في الجلد ثم خياطتها لتبدو وكأنها عملية ربط وريد فعلية.

جاءت النتائج مذهلة، إذ أبدى الفريقان ارتياحا وزالت آلام الذبحة لديهم لمدة 3 أشهر تالية، وفشلت أجهزة مراقبة القلب الإلكترونية في رصد أي فارق في أداء قلوب من حصلوا على ربط الوريد ومن لم يحصلوا عليه، ولم تزد فترة زوال الآلام في الفريقين أكثر من 3 شهور.

أي أن العلاج الوهمي يعطي نتائج العلاج الفعلي ذاتها، ساعد على ذلك رؤية الفريق الثاني لآثار الخياطة والجرح. ((هل نبتعد في التنظير ونزعم أن تأثير الوهم الذي نعيشه بإرادتنا – ربما بدون وعي منا – يمتد لمدة 3 أشهر فقط؟))

- في الكتاب أفكار أخرى، من ينوي قراءته سيجد فيه المزيد! وهنا حيث ينتهي الكلام، فهل أطمع في أن تخبرني ما أكثر من نال إعجابك في هذا الملخص؟

رابط الجزء الأول

قوى قراراتنا الخفية من كتاب توقع اللامعقول

فكرة هذا البحث الرئيسية مأخوذة من كتاب لستيفن كوفي و هو أحد أشهر من بحث في علم الادارة و التخطيط و تطوير الذات و هذا الكتاب كان في المرتبة الاولى لفترة طويلة في قائمة أفضل الكتب مبيعا في العالم و بيعت منه ملايين النسخ اسم هذا الكتاب هو الاهم أولا أو ادارة الأولويات او FIRST THING FIRST و يمتاز برؤيته الجديدة لعملية تخطيط و ادارة و تحسين نوعية الحياة.

لقد قمت بقراءة هذا الكتاب و لخصته بالتصرف لكل أخوتي، لأني أرى فيه الكثير من الخير لكل من يريد تطوير طريقة حياته و جعل هذه الحياة تحمل معنى أكبر.

لتحميل الكتاب 

- مفاتيح إدارة الوقت

1. تحليل الوقت

إن عمل سجل بالأنشطة اليومية لمدة أسبوع واحد على الأقل يحتوي على زيادات قدرها 15 دقيقة يعد أساساً جوهرياً للتحليل الفعّال للوقت. وينبغي تكرار هذا السجل كل ثلاثة شهور على الأقل لتجنب الرجوع إلى ممارسات إدارة الوقت السيئة.

2. التوقع

يعد الإجراء التوقعي بشكل عام أكثر فعالية من الإجراء العلاجي، فـ “الوقاية خير من العلاج”. لذا توقع الأمور غير المتوقعة وخطط لها، مفترضاً أن أي خطأ احتمالي سيحدث فعلاً.

3. التخطيط

كل ساعة تمضيها في التخطيط الفعّال توفر من ثلاث إلى أربع ساعات في التنفيذ، وتحقق نتائج أفضل. والتخطيط اليومي والتخطيط على المدى الطويل اللذان يتمان مسبقاً أو في وقت مبكر من اليوم ذاته، وبما يتفق مع الأهداف قصيرة المدى والأحداث، أمران جوهريان للاستفادة الفعّالة من الوقت الشخصي.

4. المرونة

الاتصاف بالمرونة في جدولة الوقت الشخصي قد يكون أمراً ضرورياً لاستيعاب الأحداث الخارجة عن سيطرة المرء، وينبغي عدم الإفراط أو التفريط في جدولة الوقت.

5. الأهداف والأولويات

إن النتائج الأكثر فعالية يتم تحقيقها بشكل عام من خلال السعي الدؤوب وراء الأهداف المخطط لها وليس من قبيل الصدفة. وينبغي تخصيص الوقت المتاح للأولويات مرتبة تنازلياً، لذا رتب أولوياتك والتزم بها! وهناك مدراء يميلون في بعض الأحيان إلى إنفاق الوقت بمقادير مرتبطة عكسياً بأهمية المهام.

6. المواعيد النهائية

إن فرض المواعيد النهائية وممارسة الإنضباط الذاتي في الالتزام بها يساعد المدراء على التغلب على الحيرة والتردد والتسويف.

7. البدائل

إن عدم التوصل إلى حلول بديلة في أي موقف معين يحد من احتمال اختيار الإجراء الأكثر فعالية.

8. الدمج

ينبغي تصنيف المهام المتماثلة وتوزيعها على أقسام يوم العمل لتقليل المقاطعات ( كاستقبال المكالمات الهاتفية على سبيل المثال) من أجل ترشيد الاستفادة من الموارد وترشيد بذل المجهود الشخصي.

9. مبدأ باريتو/ التركيز

بعض الجهود القليلة المهمة ( حوالي 20%) تتمخض عن القدر الأكبر من النتائج (حوالي 80%). هذا المبدأ والذي يسمى أيضاً بـ “قانون 20/80″ جعل المدراء الفعالين يركزون جهودهم على الأحداث “القليلة المهمة” مما يزيد احتمال وقوع هذه الأحداث ومن ثم تحقيق النتائج القصوى.

10. الفعالية

يمكن تعريف الكفاءة بأنها فعل أي شيء على النحو الصحيح … والفعالية بأنها فعل الشيء الصحيح على النحو الصحيح. والجهد مهما كان كفاءته عادة ما يكون عديم الفعالية إذا تم بذله في المهام غير المناسبة في الأوقات غير المناسبة أو بنتائج غير مخطط لها.

11. مستوى التفويض /القرار

ينبغي تفويض سلطة اتخاذ القرار إلى أدنى مستوى ممكن، بما يتفق مع الحكم الصائب والحقائق المتاحة.

12. التفويض إلى المستوى الأعلى

عادة ما يشجع المدراء –دون إدراك- التفويض إلى أعلى (التفويض المعكوس) من خلال تشجيع مرءوسيهم على التواكل عليهم في الحصول على الحلول، مما يسفر عن قيامهم بعمل مرؤوسيهم.

13. تقليل من الروتين وتجنب التفاصيل

المهام الروتينية قليلة الأهمية بالنسبة للأهداف العامة ينبغي تقليلها أو دمجها أو تفويضها أو القضاء عليها بقدر الإمكان. وينبغي على المدراء الابتعاد عن التفاصيل غير الضرورية والاهتمام بالمعلومات المهمة فحسب وهذا هو ما يطلق عليه “الحاجة إلى عدم المعرفة”.

14. استجابة محدودة وإهمال اختياري

ينبغي أن تكون الاستجابة للمشكلات والمطالب التي تحتاج وقتاً قاصرة على حاجات الموقف الحقيقية. فبعض المشكلات إذا تركتها فإنها تمضي لحالها. ومن خلال اختيارك تجاهل هذه المشكلات التي تحل نفسها بنفسها عادة يمكنك توفير كثير من وقتك وجهدك للمساعي المفيدة (مبدأ الإهمال المحسوب).

15. إدارة الاستثناء

ينبغي ألا يتم تبليغ التنفيذي المسؤول إلا بحالات انحراف الأداء الفعلي عن الأداء المخطط انحرافاً خطيراً وذلك من أجل توفير وقته وجهده.

16. الرؤية

إن احتفاظك بالأشياء التي تعتزم القيام بها في مجال رؤيتك يزيد من احتمال تحقيقك لأهدافك، فأنت لا تستطيع فعل شيء لا تستطيع تذكره، لذا اعتمد على نظام لحفظ الملفات أو على قوائم المراجعة.

17. الإيجاز

يزيد من الوضوح والفهم.

18. طغيان الأمور العاجلة

يحيا المدراء في توتر مستمر ما بين الأمور العاجلة والمهمة. فالمسألة العاجلة تتطلب تصرفاً فورياً وتحجب عن وعينا المسائل المهمة. وهكذا فإن المدراء يطغى عليهم الأمور العاجلة ويستجيبون –دون إدراك- للضغوط الملحة التي لا تنتهي. وهم بفعلهم هذا يهملون النتائج طويلة المدى للأعمال المهمة التي يتركونها دون إنجاز.

19. إدارة الأزمات

غالباً ما يدير المدراء أعمالهم من خلال الأزمات، بمعنى أنهم يعاملون كل مشكلة كما لو كانت هناك أزمة. وتتسبب متلازمة الاستجابة المفرطة هذه في الشعور بالقلق وإصدار أحكام خاطئة واتخاذ قرارات على عجل، وتبديد الوقت والجهد.

20. ضبط المقاطعات

ينبغي أن تصمم عملية ترتيب الأنشطة والضوابط عليها من أجل تقليل عدد المقاطعات وتأثيرها ومدتها. وكن لبقاً وصريحاً.

والاستخدام الفعال للوقت له نتيجتان رئيسيتان:

1. إنجازنا المزيد من الأعمال.

2. شعورنا بالرضى عن التقدم الذي نحرزه.

وبذلك تصبح نظرتنا للعالم من حولنا أقل تعقيداً، ونتلهف إلى الذهاب إلى العمل، وسرعان ما يلاحظ ذلك الزملاء والرؤساء.

لتحميل الكتاب

فنحن نتلقي قيمنا الأولي في مرحلة الطفولة علي أيدي آبائنا ، ثم تضاف إليها تلك القيم التي نكتسبها من أقراننا ، و معلمينا و معتقداتنا الدينية و مجتمعنا الكبير .

فمن هؤلاء نستقي – شعوريا أو لا شعوريا – المبادئ التي نقرر أن تحكم سلوكنا و حياتنا .
للتحميل

أحضرت لكم هذا الكتاب….تصفحته فرأيته رائع ويشجعك لقرائته من أول وهلة.

كتاب رخصة قيادة الذات…إيمان بنت عبد اللطيف كردى، د/ عبدالله بن محمد بهجت.
للتحميل