يكثرون من الحديث عن التوقعات مرار وتكرار

كلما أكثرت من الحديث عن شيء ما كلما اكتسب هذا الشيء الأهمية في نظر المستمع.

يراعون الدقة

يتجنبون تقديم اقتراحات مبهمة من قبيل:” قم بأفضل ما يمكنك”، ولكن بدلا من ذلك يناقشون التوقعات بمصطلحات تقبل القياس مثل” تحقيق مبيعات بمليون دولار في الشهر”. ويحددون أيضا بدقة الاختلاف بين مستويات الأداء الممتاز، الجيد، المتوسط، وغير المقبول بلغة واضحة ومفهومة.

 تركيزهم ينصب على المدى القصير

يسألون موظفيهم عن الإنجازات التي يحاولون تحقيقها في هذا الشهر، أو حتى في هذا الأسبوع بدلا من سؤالهم عن أهداف عامة أو سنوية.

تعيين الأولويات العليا

يقومون بغربلة الأولويات المتصارعة لتحديد الأكثر أهمية. مثلا: مساعدة ممثلي خدمة العملاء في فهم كيفية موازنة التعليمات لإسعاد العميل وفي نفس الوقت عدم إطالة المكالمات.

تقديم النتائج

التوقعات بدون نتائج سواء كانت النتائج سيئة أو جيدة سرعان ما تصبح عديمة الفائدة.

التخصيص للأفراد

 يضبطون أسلوبهم لينسجم مع السمات الشخصية لمرؤوسيهم.

مثلا: بعض الموظفين يرغبون في المشاركة الفاعلة في وضع الأهداف، والبعض يفضل أن يترك وضع الأهداف لمديره.

بعض المرؤوسين يكونون أكثر إنتاجية تحت إرشادات ومتابعة مديره، في حين أن البعض يرغب فقط في الحصول على النصيحة من مديره المباشر عند الحاجة إليها.

في هذا الكتاب Predictably Irrational، يحدثنا مؤلفه دان آريلي عن محاولته لفهم السلوك اللامنطقي للبشر عند اتخاذ بعض القرارات العفوية السريعة اليومية، مثل لماذا تبدو الحلويات من أشهى ما يمكن فقط عندما نقرر الالتزام بحمية / ريجيم، أو لماذا نسرع لشراء سلعة لسنا بحاجة فعلية لها، ولماذا نحصل على رضا كبير من دواء مرتفع الثمن، في حين لا يجدي معنا دواء مناظر بديل أرخص ثمنا وأقل شهرة.

المثال الذي بدأ به الكاتب كان عرضا خاصا للاشتراك في مجلة ايكونومست الانجليزية الشهيرة، حيث كان فحوى العرض 3 اختيارات، الأول الاشتراك في النسخة الإلكترونية مقابل 59 دولار في السنة، أو في النسخة الورقية مقابل 125 دولار، أو الاشتراك في النسختين الإلكترونية والورقية مقابل – انتبه جيدا – 125 دولار أيضا. لا ليس هناك خطأ في تلك الأرقام، إنها خيار 1 = 59 دولار، خيار 2 = 125 دولار، خيار 3 = 125 دولار أيضا.

ماذا تفعل لو كنت لتختار؟

هل تشعر بتلك الرغبة داخلك، وهل تشعر بعقلك وهو يدفعك سريعا نحو الخيار الثالث، هل تشعر بالسعادة لأنك كما لو عثرت على كنز أو فرصة لا تتكرر وتريد استغلالها قبل أن تضيع؟ هذا هو الشعور الذي يتحدث عنه الكاتب.

فالناس تميل لعقد المقارنات بين الخيارات، والمقارنة بين المنتجات، ويقررون أيهما أكثر قيمة لاختياره، فنحن قد نقرر شراء الأرخص لأنه الصفقة التي لا تعوض، في حين أن هذا الأرخص ليس الأجود أو الأكثر نفعا لنا، أو قد لا نكون بحاجة إليه في المقام الأول.
نعود إلى مثال ايكونومست، حيث أستطلع المسوقون آراء 100 طالب في مدرسة سلون لإدارة الأعمال في هذا الإعلان، وجاءت النتائج كما يلي: 16 طالبا اختاروا الخيار الأول (59 دولار)، لم يختر أي طالب الخيار الثاني، 84 طالبا اختاروا الخيار الثالث.

إن هذه الأرقام تعكس لنا حقيقتنا نحن البشر: جماعات تسيطر عليها العاطفة وحب عقد المقارنات، قبل تحكيم العقل والفكر والحكمة. يعرف المسوقون أننا معاشر البشر لا نفكر بعمق (وهذه طبيعة بشرية) ولذا جعلوا عرض شراء النسخة الإلكترونية والورقية يبدو أفضل وبمقدار كبير من عرض شراء النسخة الإلكترونية.

لكن لماذا وضع المسوقون الخيار الثاني ليكون المجموع 3 اختيارات، وكان من الممكن لهم وضع خيارين فقط، إلكترونية، أو ورقية + إلكترونية؟؟دعوا الأرقام والتجربة دائما هي التي تحكم، وهنا عاد المسوقون لاستطلاع آراء هؤلاء الطلاب مرة ثانية، لكن مع عرض خيارين فقط لهم، إما 59 دولار للنسخة الإلكترونية، وإما 125 دولار للورقية والإلكترونية، فماذا كانت النتيجة؟

اختار 68 طالبا الخيار الأول، بينما مال 32 طالبا للخيار الثاني.إن هذه النتيجة تلخص هدف الكتاب باختصار شديد.
ما حدث في الاستطلاع الأول (3 اختيارات) أن الطلاب شعروا وكأن العرض الثاني فخ يجب عدم الوقوع فيه، أو أنه أداة تضليل يجب عدم الانخداع بها، ولذا قفزت نسبة كبيرة منهم للخيار الثالث، في حين أن غياب هذا الفخ وهذا التضليل (كما قد يظنه البعض منا) أعاد بعض العقلانية لتفكير عينة الطلاب، فجاءت النتيجة (68 – 32).
هذا السلوك التفكيري من المخ البشري لا يقف عند عروض الأسعار، فهو السائد والمتحكم عند المقارنة ما بين المشاعر والخواطر والمواقف والوظائف، ولهذا ينتهي بك الأمر مقتنيا لعدة كتب في معرض كتاب لأن نسبة تخفيض أسعارها مرتفعة، وتخشى ألا تجد هذا التخفيض مرة أخرى، في حين أنك قد لا تحب قراءة مواضيع هذه الكتب أو لعلك لا تتقبل مؤلفيها. الأمر ذاته سيتكرر بأشكال وبصور مختلفة.
يعرض المؤلف مثالا آخر، عرضا خاصا لقضاء إجازة إما في روما أو في باريس، لكن العرض الخاص قدم لك ثلاثة خيارات: 1- روما (مع إفطار مجاني) ، 2- باريس (مع إفطار مجاني)، 3- روما (بدون إفطار مجاني)، مع العلم أن أول اختيارين متساويين في القيمة، بينما الخيار الثالث أرخص وأقل تكلفة، فماذا ستختار؟
دخول الخيار الثالث في العرض جعلك تعتقد أن روما بدون إفطار هو الخيار الأرخص والأفضل، ولذا لن تفكر هل أنت تريد زيارة باريس الفرنسية أم روما الإيطالية، بل أصبحت تقارن ما بين روما بإفطار أو بدون إفطار، وخرجت باريس – تقطر أسى – من دائرة تفكيرك.

والسبب إفطار مجاني، ولعل الإفطار في روما أقل جودة وحلاوة من إفطار باريس، لكن عقلك تحول سريعا لعقد المقارنات، وهكذا خرجت روما بدون إفطار فائزة، فأنت الآن على الأرجح خططت كيف ستحصل على إفطار بديل من مخبز أو مقهى لتتغلب على غياب اختيار الإفطار المجاني، واخترت روما بشكل ضمني.
لا، لست أقترح عليك أن تغش عملائك أو تجعلهم يشترون أشياء هم ليسوا بحاجة لها، فالبشر يفعلون ذلك منذ بدء الخليقة، ورغم آلاف الكتب التي نصحت البشر بعدم الوقوع في فخ اللامعقول و اللامنطقي، لكننا نكرر هذا الأمر، ولذا لعله من مصلحتنا أخذ هذا الأمر في الاعتبار عندما نضع عرضا سعريا خاصا في المستقبل! أم ماذا ترى؟

يعرض الكتاب مثالا آخر غاية في الأهمية، لكن هذا مكانه مقالة تالية، فاصل ثم .. نواصل!

مصدر المقال مدونة شبايك