15. قانون الأخوية Siblings

- هناك وقت ومكان لإطلاق علامة تجارية فرعية

قد تكون فهمت من القوانين السابقة أنه على الشركة تركيز جهودها لإشهار العلامة التجارية، لكنه كذلك سيكون من الواجب في وقت ما على هذه الشركة أن تطلق علامة تجارية أخرى، بل ربما ثالثة ورابعة. في بعض الحالات، تساعد عائلة من العلامات التجارية الشركة على التحكم في السوق لعقود طويلة.

مفتاح النجاح يكمن في جعل كل أخ (أو علامة تجارية وليدة) فريدا من نوعه، وحيدا في مضمار فئته، وله شخصيته الخاصة به والمتميزة.

قاوم بكل قواك الرغبة الداخلية في جعل الأخ (العلامة التجارية الوليدة) يرث بعضا من صفات العلامة التجارية الأساس أو أن يكون قريب الشبه منه، بل عليك أن تجعله مختلفا وسهل التمييز قدر الإمكان.

حين أرادت شركة هوندا تصنيع سيارات فاخرة، لم تختر لها اسما مثل ’هوندا القوية‘ – بل ابتعدت عن استعمال اسم هوندا تماما وجاءت باسم جديد – أكيورا، ولأن هذه السيارات لم تصل بلادنا العربية بعد، فقليل من سمع عنها، على عكس خبراتنا بسيارات ليكسس و انفينتي.

16. قانون الشكل Shape

- على شعار العلامة التجارية أن يملئ العينين

الشعار المرسوم (لوجو) هو مزيج ما بين العلامة التجارية وبين اسمها،  في طريقة عرض مميزة. لأن عينا العميل مخلوقتان على هيئة كرتين متجاورتين.

فالوضع الأمثل لأي علامة تجارية هو الوضع الأفقي، قرابة وحدتي قياس وربع عرضا، وارتفاع وحدة قياس واحدة (يشبه المؤلف هذا المقاس بمقاس الواجهة الزجاجية الأمامية للسيارة). هذه الهيئة ستحقق أفضل رد فعل للشعار.

على قدر مساو في الأهمية، تأتي كلمات الشعار المكتوبة، والتي توصل القوة التي يحويها الشعار إلى الناظر، ورغم تركيز البعض على تصميم شعارات فنية عبقرية وفذة، لكن كلمات الشعار هي التي توصل كل ما يحاول هذا الشعار الفني قوله.

ومن الأفضل التركيز على اختيار كلمات لديها انطباعات في الأذهان مشابهة لتلك التي تريد الشركة صاحبة الشعار قولها. الكلمات تبقى ذات قوى أكبر من أي شعار فني مرسوم.

17. قانون اللون Colour

- على العلامة التجارية استعمال لون مضاد للون علامة المنافس

من الطرق الأخرى لتوضيح تميز علامة تجارية هو لونها. من الأفضل أن تختار وتتمسك بلون من الألوان الأساسية (وهي: الأحمر، البرتقالي، الأصفر، الأخضر، الأزرق) بدلا من اختيار لون في المنتصف ما بين هذه الألوان.

لا تترك الألوان الانطباع ذاته في أعين الناظرين، فالأحمر قد يراه البعض لون الطاقة والمتعة، بينما الأزرق مسالم وهادئ، بينما في عالم العلامات التجارية، تجد الأحمر لونا لجذب الانتباه، بينما الأزرق لون الشركات العملاقة التي تريد التركيز على ثباتها وعمق تاريخها (مثل آي بي ام، انتل).

عندما تجلس لتختار لوناً لعلامتك التجارية، اختر لونـًا يساعدك على جلب حالة ذهنية محددة إلى عقل الناظر ومن ثم المستهلك، ولا شك في أن من يطلق علامة تجارية جديدة – في تصنيف جديد – يكون هو القائد وهو من يختار اللون الذي يريده، لكن من ينافس في تصنيف / فئة موجدة بالفعل، فعليه أن يختار لونا مضادا للون منافسه.

فشركة كوداك اختارت اللون الأصفر، بينما شركة فوجي اختارت اللون الأخضر. اختارت كوكاكولا اللون الأحمر، بينما بيبسي اختارت اللون الأزرق.

ما اللون الذي اختاره الجواهري كارتيه؟ الأحمر فقط، ولهذا يسهل تذكره والتعرف عليه، في بعض الأحيان بدون حتى انتظار رؤية الاسم التجاري مطبوعا!

وكعادتنا، فاصل ثم نواصل…

في عام 1981 قدمت شركة سوني اليابانية اختراعا عجيبا، مشغل أقراص مرنة (فلوبي ديسك درايف 3.5 بوصة) لأجهزة الكمبيوتر الشخصي. في نهاية شهر أبريل 2010 الماضي، أعلنت شركة سوني أنها ستتوقف عن تصنيع هذه المشغلات، لأن الطلب العالمي عليها تراجع بشكل جعل تصنيعها أمرا غير عملي أو مربح.

جاء القرص المرن ذو الحجم 3.5 بوصة ليكون وسيلة التخزين الخفيفة النقالة سهلة الحمل قوية البنية نسبيا، ليحل محل القرص المرن ذي الحجم 5 وربع بوصة، والذي جاء في الأصل ليحل محل القرص المرن ذي الحجم 8 بوصة.

جاءت أول علامة على قرب نهاية عصر القرص المرن 3.5 في عام 1998 حين قررت شركة ابل أن تطلق حاسوبها آي ماك جي3 في الأسواق بدون مشغل أقراص مرنة، مقابل اعتماد هذه الحواسيب على منافذ يو اس بي لشبك وسائل تخزين بديلة.

في عام 1888 اخترع جورج ايستمان آلة تصوير فوتوغرافي صغيرة (نسبيا) سهلة الحمل والنقل وأسماها كوداك، والتي أثبتت جودتها العالية. بعدها بقرن أزاحت الكاميرات الرقمية بعرش كوداك و بعدما كان الجميع ينظرون بعين الاحترام إلى كاميرات كوداك.

انتقل هذا الاحترام إلى كاميرات كانون و نيكون. اليوم وبشكل تدريجي تنتقل الكاميرات الرقمية لتكون جزءا من الهاتف النقال المحمول، وبجودة ربما مماثلة أو أقل.

في عام 2006 نشر ديفيد ليريه كتابا أسماه لماذا ستبقى فقاعة العقارات، وكيف يمكنك أن تتربح منها، وكان يدافع بقوة عن فورة أرباح العقارات الأمريكية، وكيف أنها ستبقى طويلا. في عام 2007 ناقش محدثكم رجل مبيعات عقارات يعرض للبيع شققا في دبي بأسعار تبدأ من قرابة مليون درهم، مع استعداد البنوك لتمويل ثمن الشراء بنسبة 100%.

كان الرجل مليئا بالثقة بالنفس، وحين سألته إن ما تعرضه التزام طويل الأجل، فمن يضمن لي أنه بعد انتهاء البناء وتسليم الشقق، ستبقى أسعار العقارات على ارتفاعها لكي أبيع وأربح، فرد علي البائع الهندي بالقول: بابا، هذه دبي، لا يمكن لأي أمر غير طيب أن يحدث فيها.

لماذا أحكي لك كل هذا؟

- إن لم تتغير، وتتقبل آلية التغير، وتحب التغيير، فستجد نفسك وقد فاتك قطار التغيير، غريبا وحيدا مهجورا.

تقول الحكمة البالغة: كل شيء مآله التغير، إلا عملية التغير ذاتها فقط.

مرة أخرى: لماذا أحكي لك كل هذا؟ لأنني لا زلت أجد مقاومة من أناس أقول لهم لا تعتمد على مصدر دخل واحد، وأن أكثر ما يجب أن تخاف منه وتخشاه هو ذاك الراتب الثابت الشهري، لأنه يجمد تفكيرك ويقتل روح المغامرة لديك.

حين عرضت نتائج إحصائية صفات مؤسسي الشركات، تساءل البعض عجبا من كون القسم الأكبر من المؤسسين متزوجين ويعولون، وتساءلوا: كيف يغامر من لديه هذا الحمل الثقيل. إجابة هذا السؤال تجدها لدى المتزوج العائل، واختصارها أن الدخل الثابت لا يجدي مع المصاريف المتزايدة، فمن لديه أبناء يكبرون، يدرك أن مصاريفهم تكبر بمعدل أسرع من نموهم.

حين أقول الوظيفة مثل السم في العسل، أجد أحيانا مقاومة عنيفة من البعض، كيف تريد من الموظف أن يترك وظيفته التي تعب حتى حصل عليها وبلغ مرتبتها العالية؟ طبعا، سبب المقاومة هو الخوف الغريزي من التغيير وكذلك من المجهول.

أدرك جيدا أن الله لم يخلق كل البشر ليكونوا أصحاب شركات، لكن ذلك لا يمنع جميع البشر من أن يكون لهم أكثر من مصدر للدخل، وإن كان يعمل بالنهار في وظيفة، ففي الليل يجب أن يكون لديه مصادر دخل أخرى، مثل تأليف كتاب أو تصميم مواقع أو بيع أشياء مستعملة أو غير ذلك الكثير. إن كنت تخشى المجهول، فهو لا محالة نازل بك.

دعنا نرجع مرة أخرى لمقدمة موضوعي هذا، جاء القرص المرن 3.5 ليضع نهاية للقرص 5 وربع، ثم جاء ما وضع نهاية له. جاءت أقراص الذاكرة فلاش لتضع نهاية للقرص المرن (فلوبي) والمدمج (سي دي + دي في دي) والصلب (هارد ديسك).

جاء هاتف آي فون ليؤذن بمقدم الهواتف العاملة باللمس بالأصابع، واضعا نهاية للوحات المفاتيح التقليدية. جاءت الكاميرات الرقمية لتضع نهاية للتصوير بالفيلم الفوتوغرافي. جاءت الأزمة المالية العالمية لتضع نهاية لأحلام ثراء سريع كثيرة ووظائف مديدة ودخول ثابتة.

على كل صاحب وظيفة أن يعلم أن وظيفته الحالية لن تدوم، وإن لم يتركها هو، تركته هي. إن لم توقن أن عليك تغيير طريقة تفكيرك، وألا تركن وتقبل وتهنئ بمصدر وحيد للدخل، خاصة ذلك الثابت، وأن عليك خوض غمار تجربة العمل الحر، وأن تقوم بعد كل مرة فشل، وأنه من الأفضل لك أن تفشل الآن على أن تفشل غدا.. إن لم تدرك كل هذا، فأنت الوحيد الملوم حين يفوتك قطار التغيير، فهو لا يقف أبدا…

تأسست شركة كوداك عام 1892 على يد جورج ايستمان وهي شركة متعددة الجنسيات تعمل في مجال معدات التصوير و مواده وأدواته مقرها الرئيسي في نيويورك .

اشتهرت الشركة بمنتجاتها من أفلام التصوير الضوئي ، خلال القرن الماضي كانت أيقونة هذه الصناعة و وصلت حصتها الى 90 % في السوق الأميركي .

منذ أواخر التسعينيات بدأت الشركة سلسلة من المعاناة المالية نتيجة إنخفاض مبيعات أفلام التصوير لظهور الكاميرات الرقمية ( التقدم التكنولوجي ) . ولم تعد تظهر ضمن قائمة داوجونز لأكبر 30 شركة أميركية منذ 2004 و لم تحقق الشركة أية أرباح تذكر منذ العام 2007 .

وكان سعر سهم الشركة المدرج في بورصة نيويورك بلغ أقل من دولار واحد وحذرتها إدارة البورصة من شطب اسمها من القوائم ان استمر الوضع على ما هو عليه .

- منذ بدايات الشركة اتبعت استراتيجية تدعى razor-blade strategy وتعني بيع منتجات ( كاميرات ) رخيصة و الحصول على حصة سوقية كبيرة من أفلام و أوراق التحميض . كانت مبادئ عمل الشركة :

إنتاج كبير ، تكلفة منخفضة ، انتشار عالمي ، إعلان قوي ، تركيز على الزبون و النمو من خلال البحث المستمر .

لأن الحالة التي سنتحدث عنها اليوم استراتيجية بإمتياز ، فلايمكن شرحها بغير النظر من هذه الزاوية ، فشركة عمرها 133 عام وعانت من مشاكل في آخر 30 عام من حياتها .. تلك مشاكل استراتيجية حتماً ويجب تحليلها بهذا الشكل ..

- اسباب النهاية الحالية

1. التناقض بين الاستراتيجية المنطقية و الاستراتيجية الإبتكارية

وقعت الشركة في مأزق المقارنة بين طريقة التفكير العقلانية و طريقة التفكير الإبتكارية لحل المشاكل التي اعترضتها .

في حين تركز الطريقة العقلانية على التطبيق الصارم لأساليب حل المشاكل بالمنطق، بينما تركز الطريقة الإبتكارية على الحدس والبديهة مما يجعل المدراء يستخدمون مهاراتهم الإبتكارية والتفكير بشكل غير تقليدي .

بدأت تتصاعد الصعوبات في 1984 عندما دخلت شركة fuji اليابانية السوق الأمريكية .لكن كوداك رفضت الإقرار بأن المستهلك الأميركي قد يغير شرائه إلى ماركة غريبة عنه . افتتحت فوجي مصنعاً في الولايات المتحدة وبدأت بحصد المزيد من حصة السوق للأفلام و أوراق الطباعة .

وأيضاً في أواخر الثمانينيات تمسكت الشركة بتصور جوهري حول نمط عملها مما جعلها لا تميز التغير الوشيك في الصناعة وهو العصر الرقمي .

تمسك الشركة نابع عن كونها تطبق الاستراتيجية المنطقية في عملها ، حيث إنها كانت الرائدة في صناعتها وتعتقد أن أي تغيير سيحصل لن يؤثر كثيراً عليها .

أما الطريقة الإبتكارية في عمل الشركة ، كان يجب عليها أن تطرح تساؤلات وتصورات حول السيناريو المستقبلي مع هذا التغير الحاصل .

2. التناقض بين التغيير الجذري الثوري والتغيير البطيئ التدريجي

حتى عندما تضع الشركة استراتيجية عملها ، عليها دائما البحث عن الطريقة المثلى لتطبيقها بما يتوافق مع التغيرات. دائما هناك وجهتا نظر:

• الأولى تقول أن التغيير يجب أن يكون تدريجي و ثوري أي يشمل كل نواحي العمل

• الثانية تعتبر التغيرات يجب أن يتماشى معها بطريقة لطيفة سلسة

ظهرات المؤشرات في 1981 عندما أعلنت شركة سوني أنها سوف تطرح Mavica وهي كاميرا رقمية بدون فيلم ويمكنها عرض الصور على شاشة التلفزيون ويمكن بعدها طباعة الصور على الورق .

رأت كوداك أنه من الصعب تصديق أن شيئاً ما سيكون مربحاً كالأفلام التقليدية التي كانت رائدة بها ، وحينها اعترف المدير التنفيذي للشركة أن عليهم التصرف سريعاً لكن من خلال دمج تقنية الأفلام والتحميض مع تكنولوجيا جديدة ! . ( لاحظ عدم قبول التغيير الجذري ) .

رغبت كوداك بالتماشي مع هذا التطور لكن بشكل بطيئ حتى لا تتسبب بالآلام للشركة من خلال التغيير الجذري في نمط العمل . لأنها عملية ليست سهلة أن تتخلى عن إرث 100 عام من الريادة في مجال الأفلام والتحميض الكيماوي وتدخل مجال التكنولوجيا الرقمية الجديدة كلياً .

3. التناقض بين الأسواق و الموارد في الاستراتيجية

طرحت كوداك تساؤلا حول ماهية المورد الحقيقي للميزة التنافسية التي تملكها ؟ هل على الشركة إعادة التموضع بشكل يجعلها تستفيد من إيجابيات تغير الأسواق ، أم أنه عليها البقاء على حالها و مواردها الأساسية ؟ .

بدت المشكلة واضحة ، تسيطر كوداك على إمكانياتها التصنيعية في الأفلام و أوراق الطباعة وكيماويات التحميض و معالجة الصور ، لكن العصر الرقمي مختلف كلياً ، فهو يعتمد على التكنولوجيا . وليست هذه المرة الأولى التي تحاول فيها كوداك أن تبحث عن المستقبل من وراء الأفلام.

أعلنت الشركة في 2003 عن تغير استراتيجيتها لتتوسع الى العصر الرقمي من خلال أسواق المستهلكين و التجاريين و المنتجات الخاصة بالطب ( أجهزة التصوير الشعاعي ) . كما وأنها حاولت دخول مجال الشاشات و الطباعات الحبرية لبناء مزايا تنافسية جديدة لها .

4. التناقض بين التنافس و التعاون

كيف يجب أن تتعامل الشركات من المنافسين ؟ هناك وجهتا نظر متناقضتين :

• الأولى تقول بوجوب أن تكون العلاقات معهم بالحد الأدنى وتحت شروط صارمة

• الأخرى ترى ضرورة أهمية بناء علاقة مع المنافسين لتشجيعهم على قبول الإندماجات و الاستحواذات خاصة في حالة المنافسين الصغار.

عندما تستحوذ شركة ما على منافس صغير فإنها تحصل على فرصة الدخول الى سوق جديد لم تكن تعطيه الاهتمام الكافي وكذلك تبني إمكانيات إنتاج وتكنولوجيا جديدة من خلال ما يقدمه هذا المنافس .

وقعت كوداك في هذا المأزق أيضاً حيث أنها قامت ببعض الاستحواذات لمحاولة لملمة الفشل الذي حل بها ، لكن كانت بالكاد تتعاون مع بعض المنافسين الصغار . كان على الشركة أن تحدد موقفها بدقة أكبر و تتجه نحو الاستحواذ والاندماج مع كافة المنافسين الذين يتيحون لها إمكانيات جديدة.

( لاحظ كيف أن غوغل اسبوعياً تستحوذ على منافس صغير جداً يطور تقنية معينة ، هذا الاستحواذ يقدم منافع للطرفين ، غوغل تكسب تقنية جديدة بثمن رخيص نسبياً و تبعد منافس من الساحة قد يكبر لاحقاً ، و الشركة تكسب شرائها بسعر لم تكن تتوقعه من قبل وتبقى في إدارة مشروعها )

5. التناقض بين التوجه إلى العالم أم البقاء على المستوى المحلي

يغري الإنطلاق إلى العالم معظم الشركات مما يدفعها للتسرع إلى هذا المجال ، حتى تقع في مشكلة إختلاف الثقافات و نمط الزبائن وسلوكياتهم وعاداتهم الشرائية .

وايضا يغري البقاء على المستوى المحلي الكثير من الشركات فهي تعرف أسواقها وزبائنها وتقنياتها ومنافسيها جيداً وتسيطر على حصة كبيرة ، فلم الإنطلاق نحو المجهول وراء دافع المزيد من الربحية ؟

إذن يمكن القول أن كوداك لم تتمكن من تحديد مستقبلها بشكل فعال ، وتعتبر مثال عن حالات فشل استراتيجية وقعت بها الشركات ، لم تتمكن من إدراك المستقبل الرقمي بسرعة.

وعندما تيقنت من هذا ، كانت ردة فعلها بطيئة للإستجابة للتغير المستمر .. هذا التغير كان أشبه بموجة مد عالية أطاحت بكوداك التقليدية ..

للأسف كان بإمكان كوداك إستثمار مليارات الدولارات التي تجنيها من منتجاتها التقليدية وخاصة في المجال الطبي لأن تعيد هيكلة نفسها لتسيطر أيضاً على العصر الرقمي الجديد ايضاً .

الدروس المستفادة

1- على كل الشركات التجاوب مع ( مأزق الإبتكار ) أو ( حل الإبتكار ) وتعني أن هناك أشياء قد تحدث ( ابتكارات جديدة مثلاً ) قد تطيح كلياً بأعظم شركة مهما بلغت ( كوداك حينها كان عمرها 100 عام )

2- لا ينبغي على الشركات البقاء على الجانب الآمن و عد المليارات التي تجنيها فقط .

3- على الشركات التفكير دوماً في أي صناعة تعمل هي الآن ، لأن منافسيها يقومون بذلك ، والصناعات تتغير أشكالها على مر الزمن .

- والمثال أن جونسون أند جونسون لم تكن تفكر بصناعة العدسات اللاصقة للعيون ، مع أنها تملك التقنية اللازمة .. وعندما فكرت من جديد بصناعتها بشكل صحيح رأت أن هذه الصناعة يجب أن تدخلها وهذا ما حصل فعلاً .

4- يجب أن يكون لدى الشركات فريق عمل مستقل مهمته تدمير الشركة من خلال إدخال منتجات جديدة ! ، أو إبتكار تكنولوجيا جديدة تؤدي إلى نسف التكنولوجيا الحالية التي تعمل بها .

5- يجب أن تشتري الشركات الكبرى شركات صغيرة تطور تكنولوجيا جديدة يمكن أن تفيدها في عملها الأساسي . ويجب الحذر هنا حيث إن إنتظرت الشركة إلى أن تدخل هذه التكنولوجيا حيز التنفيذ فإنه سيكون من المكلف جداً شرائها .

- والمثال واضح .. كان لدى ياهو ومايكروسوف فرصة شراء غوغل من قبل .. لاحظ ماذا تفعل بهم اليوم.

- أخيراً ، نأخذ عبرة من هذه القصة أن التطور والتغير الحاصل في البيئة الخارجية للشركة يستدعي حتماً التدخل و التصرف بشكل ما ، وقد يكون هذا التغير فرصة جديدة أو يؤدي بك للإفلاس .

الموقع الرسمى للشركة http://www.kodak.com/ek/US/en/Home.htm

مصدر المقال مدونة ناسداك