دعوات المدير التي يطلب فيها جزءاً من المعلومات من مشروع أُنجز من سنة خَلت (كم من الوقت يلزمك لإيجاده؟).

لقد رُقيّت وينبغي أن تُسلّم مصنّفاتك إلى السيد أو السيدة التي ستخلفك (كم سيفزعك التسليم؟).

● يجب أن تجد رقم هاتف. وقطعة من الورق أو مصنّفاً (كم من الوقت يستغرق ذلك؟) بالنسبة إلى بعض الناس يحتاج الأمر إلى ثلاث دقائق لإعداد معلومات المشروع:

إنّ الكف عن مثل ذلك ليس مفزعاً على الإطلاق، ووضع أرقام الهاتف والمصنفات، الخ لا يستغرق إلا وقتاً قليلاً جداً. ومن بعدها نرتاح.

لما كانت الحالة مسألة إدارة (وحياة) لا يوجد حجم واحد يناسب كل وصف لتنظيم المرء لنفسه. عدم الانتظام مسألة فردية للغاية يرى. بعضنا على سبيل المثال بأن الفوضى لها فوائدها. يقول مارغوت هونغ، وهو مسؤول نقابي محترف يقدم حلولاً تنظيمية استراتيجية في بروكلين وماساتشوسيتس: “بعض الناس يستخدم الفوضى كسلاح ضد أن تكون مكشوفاً للعالم”.

وآخرون يحبون أن يكونوا منتظمين ولكنهم لا يعرفون كيف. وآخرون يرفضون أن يعترفوا أن المسألة تحتاج إلى وقت وعمل حتى تنتظم – وتحتاج إلى وقت أكبر وعمل أكبر كي يكونوا غير منتظمين – والحق أن عدم الانتظام يبتلع وقت العمل والإنتاجية. ووفقاً لدراسة أعدت من قبل شركة أكاونتيمبس، وهي شركة للاستخدام المؤقت، كان المديرون يمضون نحو خمسة أسابيع في السنة في البحث عن المفردات الضائعة.

يقول هوينغ وخبراء آخرون: لا يهم أي شبكة تنظيمية تستخدم طالما أنها تعمل من أجلك. كيف تفكر ما إذا كان النظام سيعمل جيداً أم لا. إذا كنت تتمتع بالعمل على جهاز الكومبيوتر وتحب كل شيء إلكترونياً، استخدم منظماً إلكترونياً. وإذا كنت وسط ضجيج الحاسوب الشخصي PC الشديد وتحب المعلومات التي تستطيع أن تلتقطها فإن نظاماً ورقياً من المحتمل أن يجعلك سعيداً أكثر.

دور عدم الرأفة

علاوة على ذلك، أن تكون منظّماً هو مسألة مهمة لإدارة الوقت، والورق، والمدى والفراغ. أفضل طريقة لإدارة الخلل أن تزيل من دون رحمة ما لا تريده أن يكون حولك. تقترح ستيفاني دينتون، مُنظِّمة محترفة في كينكيناتي، وهي أيضاً عضوة في هيئة الاتحاد الوطني للمنظمين المحترفين، تطبيق قاعدة أساسية: كلما قلَّ ما عندك قلَّ لديك من تعاشر. إذا كنت تشعر أنك لا تستطيع أن تتابع، تصوّر المدير التنفيذي الرفيع دينتونت كلينت حين ملأ سلاّت كبيرة متعددة بأوراق لم يعد بحاجّة إليها.

من المساعد أن تفكر في المنظمة – الذاتية كنوع من مكتب علم الصحة، شيء ما ينبغي أن تقوم به بشكل منتظم مثل تنظيف أسنانك. تقول فيليشيا راند، مديرة رفيعة المستوى في أنظمة المعلومات في وكالة للعناية الصحية غير ربحية: «التنظيم هو شيء ما ينبغي أن تقوم به كل يوم». إذا كان تخصيص أوقات من أجل جعل الأشياء مستقيمة يبدو مثل أولوية منخفضة المستوى فإن راند تقترح أن تحافظ على مسلك مقدار الوقت الذي تفقده باحثاً عن معلومات تعرف أنك تملكها (في مكان ما) – أو عدد المرات التي تبعد فيها زميلة لأنك لا تستطيع أن تجد قطعة من الورق تحتاجها كي تقوم بعملها.

نظراً لأن تدبير الفوضى يستغرق وقتاً، تقترح راند وآخرون بعض الوسائل الأساسية لإيجاد الوقت كي تنتظم. خذ خمس دقائق قبل كل ساعة كي ترتّب الأمور. ضع عداد السرعة على الكومبيوتر كي يذكّرك. أو تأكّد من أن تخصّص الوقت في نهاية كل جلسة عمل حول مشروع أو مهمة لتضع الأشياء في موضعها وتتابع ما يحتمل. أو عيّن وقتاً عند بداية أو نهاية كل يوم كي تجعل الأمور منتظمة (هذا الاقتراح الأخير يعتمد على ثقة أساسية لحياة المؤسسة: الوقت الصعب لتحقيق عملك هو أثناء النهار، عندما يكون كل واحد آخر في مكتبه أيضاً).

بديل «للإدارة التراكمية»

ثمة أيضاً بعض الوسائل «إدارة مدى» سوف تساعدك في قيادتك كي تكون أكثر انتظاماً، فإذا انضممت إلى ما يعرف بإدارة التراكم – كل شيء في قمة مكتبك هو في سلسلة من الركائز، كل واحدة منها لها معنى تعود إليه- ينبغي أن يكون مكتبك طويلاً أكثر مما هو عميق. المكتب العميق يساعدك على أن تضع دعامات، ويعطيك الكثير من السعة كي تحفظ ملفّات أكثر. المكتب الضيق يشجعك على أن تحفظ المواد الضرورية – والمواد الضرورية فقط – في متناول اليد. ويوصي دينتون بالمكتب على شكل حرف L أو على شكل U لأنه يعطيك مساحات نوعية تستطيع من خلالها أن تقوم بأعمال متنوعة.

يقول دينتون “كثير من الناس يعتقدون أن الركائز تعيقهم عما يحتاجون القيام به، ولكنها ليست كذلك. إنها تصرفك فحسب عما تحتاج القيام به”.

يذهب خبراء التنظيم بعيداً جداً في القول إن أولئك الذين يتاجرون بمنتجات بملايين الدولارات ويشرفون على كثير من الناس، وعلى مؤسسات مهمة، لا يعرفون ما هو دور المكتب. يقولون لنا إن المكتب هو مكان عمل. إنه يحمل أدوات عملنا – الهاتف، والأقلام، والكومبيوتر، والمفكرة في صندوق أو خارجه، وربما تعليق مصنف من المواد التي تتطلب عملنا أو عمل الآخرين – وكل ما نقوم به من عمل في الوقت الحالي. المكتب “ليس مكاناً للتخزين غير المنتظم” واستخدامه هو ضمان لعدم إضاعة الأشياء.

منظمة لأعضاء فريق.. وأناس آخرون

الاختبار الصحيح لمدير منظمة ما هو السهولة التي يتعامل (أو تتعامل) بها مع الآخرين. من أجل ذلك تصرّ راند كثيراً على أن المديرين والاختصاصيين يعتمدون على المفكّرة المعتادة التي تدع الناس يرون متى يكون الزملاء وأعضاء الفريق مشغولين وتسهل تنظيم اللقاءات. الإعلان عن أين يكون المرء في العالم يعطي بالطبع معنى جديداً لعبارة «إدارة الكتاب المفتوح»، ولكن الإنتاجية تبدو ذات مشاركة ضئيلة مع الخصوصية. وتعتقد راند أن المفكرات الخطية تقطع مقدار الوقت الذي تنفقه وهي تجدول الأشياء بنسبة 75% وهي تضع جانباً فترتين موجزتين كل أسبوع كي تنقل كل المتغيرات ما بين مفكرتها الشخصية ومفكرتها على الخط.

نمط نظام المفكرة الذي تستخدمه – مُنظم إلكتروني، رنان يومي، فيلوفاكس، مخطط فرانكلين – أقل أهمية من استخدامه باستمرار. ينبغي أن يكون مستودع المدير العصري لكل شيء.

يقول كلاتر باغز الذي اكتشف ألعاب «لصق الملاحظات» بكل أشكالها المتنوعة وألوانها، كما يقول الخبراء، ينبغي التخلي عنها. قصاصات صغيرة من الورق كتب عليها أرقام مهمة، وأوقات مواعيد وتواريخ تُفقد أو يُساء استخدامها. وحتى لو لم يحدث ذلك لا بد من تدبير شأنها. تقول راند إن الشيء الأكثر أهمية بشأن مفكرتها هو (السوفت وير) البرمجيات التي تجعلها تنظم لائحة ما ينبغي عمله، والمحافظة عليها حديثة، وتنبهها كالمواعيد، أو مقاربة أوقات الانطلاق وأرجاء بنود لم تنجز بعد.

ماذا تفعل وأين؟

إدارة لائحة «أن تعمل» هي موضوع انتباه جدي في عصر دورات الإدارة. هنا مجموعة مختصرة أكثر من الأفكار: اكتب أي شيء ينبغي عليك القيام به في لائحة واحدة أساسية ثم قرر ما هي الاحتياجات التي ينبغي القيام بها وحولها إلى لائحة يومية (مهمة يمكن أن تنجز بسهولة في تقويمات الكومبيوتر) خصّص جانباً بضع دقائق في نهاية كل يوم كي تمر على اللائحة، وصنّف أولوية المهمات والأهداف. بعض الناس يستخدمون أسلوب الترتيب الأبجدي للمهمات عند تصنيف الأولويات (أ من أجل قمة الأولوية وب لأولوية مهمة ولكن ليست جوهرية، وج للأشياء التي ينبغي القيام بها ولكن لم تقرر بعد).

ضمن فئات آ، ب، وأولوية ج يعمل الرقم بالنظام بالطريقة التي ينبغي أن تنجز به، كن متأكداً من أن تفكر من خلال الخطوات الفاصلة التي تقود إلى النتيجة التي تسعى إليها. قد ينبغي عليك القيام بجملة من القواعد قبل أن تستطيع الإمساك بالهدف رقم 1. وكن حذراً كي تميّز ما بين ما هو ملّح وبين ما هو مهم. ما يضغط به شخص ما آخر عليك كي تقوم به، قد لا يكون ما تريد البدء به أولاً.

الفن الضائع لحفظ الأوراق في إضبارة

مهمة التجريب الأكبر للمديرين للمنظمة ذات الحجم المنخفض قد تكون الحفظ في إضبارة، وهي مهارة قد تكون متلاشية لدى السكرتير الشخصي. المبدأ الرائد في التصنيف هو أن تفكر «بحرية الوصول» التصنيف يشبه الاسترجاع وليس التخزين كما يقول راند.

«عندما توجد مصنفات اسأل نفسك» عن ماذا سأبحث لأعثر عليه فيما بعد؟

عندما تُوجد أو تتفحص بعناية نظام تصنيف، حدد الفئات الرئيسية لعملك وكيف تفكر فيها. هل تفكر فيها كمشروع؟ كإنسان؟ كخط لا يجوز تجاوزه؟ ثم شخّص ماذا تريد أن تحفظ. تذكر قاعدة دينتون: كلما كان ما عندك قليلاً قلَّ ما تعاني منه.

بعض المعايير المفيدة لحفظ الوثيقة:

• المعلومات التي تحتويها ليس من السهل إيجادها في مكان آخر.
• المعلومات التي تحتويها تساعدك على الوصول إلى هدف.
• المعلومات انخفضت أو تعززت قدر الإمكان.
• المعلومات حديثة.

كما أن أي واحد قد صنّف عبر أرشيفات بريده الالكتروني لإيجاد ملف سيوافق، فإن المصنفات من جميع الأصناف ينبغي أن تكون منظَّفة بشكل دوري. إذا كنت تحتاج أن تستمر للإطلاع على سجلات أقدم، أوجد مكاناً لمواد أرشيفية فهذا أمر حسن تستطيع أن تنطلق منه.

أخيراً، عد إلى الخلف وقوّم احتياجاتك الأكثر حسماً. تقول فيليشيا راند “التنظيم ليس مجرد امتلاك الأوراق الصحيحة في المكان الصحيح، بل فهم أولوياتك”. هناك عنصر استراتيجي في أن تكون منظماً، عنصر يتضمن معرفة ما لديك من معرفة في إنجاز المشكلة. يقول دينتون “كل شيء يعتمد على ما هو دورك. ماذا يكلفك أكثر في صورة موارد ضائعة؟ انظر إلى ذلك أولاً”

وإذا كان ذلك لا يساعد، تطلع إلى المساعدة من خلال “الاتحاد الوطني للمنظمين المحترفين” ولكن في غياب سكرتير شخصي ستظل تتعلم تنظيم نفسك، نظراً لأن الانتظام ليس عملاً يستطيع شخص آخر القيام به من أجلك. يلاحظ هوينغ “بعض الناس يريدون مني أن أقوم بالعمل عنهم. هذا لا يصح أبداً”.

كيف تجعل كل اجتماع مهماً

توم كرايتنيكر

يتذمر تيرينس، مدير الاتصالات لشركة خدمات صحية بشأن جميع الاجتماعات التي حضرها.

عندما يُسأل عن عنوان عمله يجيب ساخراً «مُلازم لاجتماع اختصاصي» ازداد توتر الاجتماعات سوءاً نظراً لأن الهيئة زادت من عبء عمله وبسبب تقاريره. ومع هذا عندما قام فريق الإدارة الأعلى باتخاذ قرار في مضماره كان تيرنيس غاضباً لأنه لم يدع إلى الاجتماع الذي نوقشت فيه المسألة.

لم يكن سلوكه مضطرباً كما قد يبدو. مشكلة تيرينس مع الاجتماعات أن معظم التي يلتحق بها غير فعالة، ولا تركز على استنزاف الوقت. والأسوأ أن الاجتماعات حيث يتم إنجاز أعمال الشركة حقاً ليس متوفر لها مهارة كافية لضمان أن الأعضاء الحقيقيين متوفرون.

أزمة تيرينس أزمة عامة. في الوقت الذي تتزايد فيه التغييرات في مقر العمل ويحضر المدراء والأعضاء ويعرض بعضهم عملاً عولج من قبل اثنين – ويمكن أن يقدم ما يوفر وقتهم أثناء الاجتماعات.

«أكبر الشكاوى التي أسمعها عن الاجتماعات أنها غير منتجة، وأنها تستمر وقتاً طويلاً جداً، وأنها غير ضرورية تقول فرانسيس أ. مايكل وهي، مستشارة ومدربة، ومؤلفة لا اجتماع آخر. أو مرشدة عملية لتسهيل الاجتماعات الفعالية (أوسيس، 2002)

«مع هذا فإن الاجتماعات في أفضل الأحوال يمكن أن تعني كل شيء للمنظمة «كما تقول» إذا كنت تستطيع بشكل متماسك أن تحصل على اجتماعات إنتاجية جيدة فإن شركتك في طريقها إلى أن تكون أفضل. أنا لا أعتقد أن كثيراً من الناس يفكر فيها بهذه الطريقة، ولكن الاجتماعات الأفضل تعني اتصالاً أفضل وقرارات أفضل، وهذا ما يؤدي إلى تأثير مباشر في خط القاع».

قيمة – وكلفة – الاجتماعات

إذا كنت تفكر أنت وزملاءك بأن تحضروا اجتماعات أكثر من ذي قبل، فإن هذا قد لا يكون من وحي خيالك. في الأيام القديمة للقيادة والضبط لم يكن الناس يحتاجون أن يجتمعوا في غرف اجتماعات غالباً. ولكن لما أصبح مكان العمل أكثر اشتراكاً وديمقراطية، كما يقول الخبراء، فإن المنظمات باتت تحتاج اجتماعات أكثر للمشاركة في المعلومات، واستقبال الناس واتخاذ قرارات اجتماعية، وأكثر من ذلك أن الاندماجات والتحالفات قد زادت من الحاجة إلى اجتماعات منظمات بالإضافة إلى أولئك الذين اتخذوا مكانهم في الشركات.

ولكن لما كانت الاجتماعات في «أفضل أحوالها» يمكن أن تقوم بمساهمات حاسمة لنجاح شركتك، ضع في ذهنك أن الاجتماعات في أسوأ أحوالها لا تمثل فقط فرصة ضائعة، بل أيضاً تمثل مالاً ضائعاً. الوقت محدود؛ عندما يضيع أحد العوامل في ساعات الاستخدام في اجتماع بدلاً من استخدامه لإكمال العمل على مقاعدهم وفي الميدان فإن الشركات تخسر الكثير من الأموال.

الموقع الإلكتروني Effective Meeting. com يعمل بتقنيات سمارت، ويقدم حاسباً لكلفة الاجتماعات تساعد على تقرير كلفة للاجتماعات قائمة على مجموعة من العناصر. على سبيل المثال، الاجتماع الأسبوعي الإداري يمكن أن يكلف مجموعة عمل بمقدار 390 دولاراً لكل وقت تجتمع فيه – أو أكثر من 20 ألف دولار في السنة مع افتراض أن المجموعة تتألف من خمسة أشخاص بمعدل 70 ألف دولار في السنة في الراتب وأن الاجتماعات تستمر ساعتين تقريباً. أضف إلى ذلك مقدار الدولارات التي تضيع بالضغط التراكمي، واستياء الموظفين العائدين من اجتماعات فيها كم هائل من الرسائل وقوائم العمل المؤجلة، والتي تتراكم يومياً.

تقول المستشارة بيغي كلاوس: “لدي زبائن يخبرونني بأنهم مقهورون تماماً بـ “هوس الاجتماعات” والذي يحدث في الكثير من الشركات.

“في ثقافة الاجتماعات الجديدة هذه، يشعر المديرون في بعض الأحيان بأنه عليهم أن يستمعوا إلى مداخلات كل فرد من قبل أن يتخذوا أي قرار.لكن يمكن أن يصبح استنزاف الوقت هذا سخيفاً”.

هنا بعض الأفكار العمليّة للمديرين الذين يقصدون تعزيز الاجتماعات، أكثر من إعاقتها، من أجل نجاح مؤسساتهم.

لا تشارك دوماً في اجتماع

حل اجتماع غير منتج يمكن أن يكون بسيطاً مثل عدم وجوده. وكما يشرح كلاوس وخبراء آخرون بأن «هوس الاجتماع» يُدعم بدرجة كبيرة باستخدام الاجتماعات للعناية بالعمل على نحو أفضل من المعالجة بوسائل أخرى. قبل دعوة الجماعات معاً مرة ثانية، على المديرين أن يسألوا أنفسهم ما إذا كان الغرض من الاجتماع يمكن أن يتحقق بوسيلة أخرى. إذا كان الهدف المشاركة في المعلومات – التي غالباً ما تكون الحالة في منظمات مصابة بالاجتماعات السيئة – فإن البريد الإلكتروني، والمذكرات والمحادثات غير الرسمية قد تكون أفضل.

«السؤال هو: لماذا نعقد اجتماعاً؟ معظم الناس لا يفكرون في ذلك بوضوح كاف، كما تقول بارباره ستريبل، المستشارة في أوريل ومؤلفة «دليل المدير إلى اجتماعات فعالة (ماك غرو – هيل، 2002) السبب الأفضل أن يكون هناك اجتماع هو أنك تحتاج حقاً تفاعلاً بين الناس الحاضرين. أنت تريد أن يتشارك الناس في الآراء والمعرفة، وبناء تكامل مشترك عبر الخط حول المسألة المطروحة. ثم يكون الاجتماع – إذا انعقد جيداً – الإجراء الكامل لذلك».

في حالات قليلة، يمكن للمشاركة في المعلومات أن تكون أيضاً هدفاً منطقياً لعقد اجتماع، كما تقول سترايبل – ولكن فقط عندما تحتاج الأخذ والعطاء الفوري العفوي يكون ذلك من الممكن في الوقت المناسب. وفي ما عدا ذلك يكون البريد الإلكتروني أو الصوتي كافياً.

تمثل الاجتماعات في أسوأ أحوالها فرصة ضائعة وهدراً للمال

في بعض الأحيان يتطلب شفاء «هوس الاجتماع» تحولاً في كيفية مقاربة الإدارة كما يقول كلاوس. ففي حين أن مكان عمل ديمقراطي أكثر هو أفضل لكل واحد بلا شك، فإن هذا لا يعني أن قرار المجموعة مطلوب لكل المسائل الصغيرة التي تجري في اليوم. المديرون الصغار الذين يريدون أن يفحصوا تقاريرهم عند كل نقلة يحتاجون إلى اجتماعات أكثر. من جهة ثانية فإن تفويض العمل إلى أعضاء فريق مؤهل يقلص إلى حد كبير الحاجة إلى اجتماعات. يقول كلاوس «إذا أهّلت جيداً فإنني لن أحتاج أن أكون حاضراً من أجل كل قرار يتخذه الفريق. أعرف أن توم وسوزان يعتنيان بالأمور».

«قبل الدعوة إلى اجتماع عليك أن تسأل نفسك حقاً كما يقول كلاوس «ما هي المسألة؟ ما هو ذلك الشيء عندما تفعله تريد الناس أن يفعلوه أو يشعروا به؟

اسأل نفسك: هل عليّ أن أحضر هذا الاجتماع؟»

«لا تناقش»

«المناقشة» لم تعد جيدة كفاية. الهيئات المتعطشة للوقت تحتاج إلى أكثر من ثرثرة فاقدة الاتجاه أو تقارير تقدم تهدف إلى الضغط. تعتمد اللقاءات المنتجة على أهداف محددة بوضوح يستطيع الناس أن يعملوا تجاهها، كما يستطيعون ضدها قياس التقدم. «إذا كنت أنظم لقاءً أريد أن أتجاوز المناقشة كما يقول ستريبل. ويتابع «ربما مناقشة وتقرير». أو مناقشة وبناء خطة، أو مناقشة وتحديد العوائق الأساسية للنجاح، أريد عملاً. أنا لا أريد لائحة بما حدث في الأسبوع الأخير».

على سبيل المثال، إذا كان التجمع الأسبوعي مع أعضاء فريقك قد أصبح مصدر أذى لوجودك ووجودهم أصر على أن يشذب كل واحد – بمن فيهم أنت – تقريره (أو تقريرها) للمسائل العملية. احتفظ «بمائدة» الاجتماع للبنود التي تتطلب تفكير المجموعة كلها وعملها.

أنفق وقتاً كي توفر وقتاً

إن تيرينس بالمثال الأول في هذه المقالة لم ينشغل عن اللقاء الذي كان يهتم به – والذي يكون وجوده الأكثر فائدة – إذا كانت شركته مستعدة على نحو أفضل ومتصلة بالاجتماعات.

إذا كانت المساعدة التنفيذية للرئيس قد فكرت وأعدّت أجندة جيدة للاجتماع الأسبوعي لكبار الموظفين فمن الممكن أن يحصل أن قراراً حكيماً في الرسالة الإخبارية المقترحة للجماعة سوف يتطلب حضور تيرينس (حصل أنه كسب نتائج المسح التي أعاقت القرار المعاكس).

رتّب الأفكار والآراء التي يمكن (أو لا يمكن) ملاحقتها في وقت مناسب أكثر.

حتى لو نسيت أن تدعو تيرينس، إذا نشرت بشكل روتيني الأجندة مقدماً على جميع المديرين، فإن تيرينس سيعرف ما كان آت. ثم إنه يستطيع أن ينضم إلى الاجتماع، أو على الأقل أن يرسل بريداً إلكترونياً إلى مديره بالمعلومات الحيوية.

تقترح ستريبل كقاعدة إنفاق 30-60 دقيقة استعداداً لاجتماعات أنت مسؤول عنها و/أو تديرها. كما تقترح توزيع مفكرة ثمينة وتجمع الأشخاص المناسبين. والسماح للمشاركين أن يفترقوا عندما ينتقل الاجتماع إلى مسائل غير وثيقة الصلة بشؤونهم.

أثناء التقدم يمكن للعمل أن ينتج قراراً مدهشاً ومرحباً به. «بتحديد النتيجة المرغوبة وإعداد أجندة قبل الوقت «يقول المدرب والمستشار ميكيل» قد تستطيع أن تتأكد أنك قد لا تحتاج إلى اجتماع».

في عام 1993، نشر الكاتب الشهير آل رييز وبمساعدة جاك تراوت كتابهما الرائع: 22 قانونا راسخا في التسويق، ثم في عام 1998 نشر رييز بمساعدة ابنته لورا كتابه: 22 قانونا راسخا في إشهار العلامة التجارية (Branding) كيف تحـّول منتجا أو خدمة إلى ماركة عالمية مشهورة.

يرى المؤلف أن العلامة التجارية، الماركة، براند Brand ما هي إلا اسم له دلالة خاصة في عقل المستهلك، هذا الاسم يكون من القوة بحيث يستطيع التأثير بشكل إيجابي على قرار المستهلك بشراء أي منتج.

كما أنه في ظل الكثرة العددية المتزايدة للمنتجات المتوفرة في الأسواق، فالانطباع الإيجابي القوي السائد عن أي علامة تجارية يمكن له أن يعمل بمثابة العامل المساعد للمشتري على حزم أمره واختيار أي منتج سيشتريه.

في عالم اليوم

 يغلب على معظم المنتجات والخدمات أنها تـُشترى ولا تباع، وما إشهار العلامة التجارية سوى وسيلة رائعة لتسهيل هذا الشراء، فهذا الإشهار يبيع مقدما المنتج أو الخدمة التي تحمل اسم العلامة التجارية المشهورة، ما يجعله ببساطة الوسيلة الناجحة لزيادة المبيعات.

وعليه، فلكي تكون أي محاولة لزيادة شهرة العلامة التجارية ناجحة، يجب عليها أن تميز المنتج أو الخدمة عن بقية المنتجات والخدمات المتوفرة في السوق.

دعنا نضرب مثالا

 لديك هواتف نقالة / جوالة كثيرة في الأسواق، لكن هاتف آيفون هو مراد من يريد أن يبدو بمظهر الشاب الكوول، وأما من يريد أن تبدو عليه سمات رجل الأعمال، كان ليشتري نوكيا كومينيكتور في الماضي، أو بلاكبيري اليوم.

من أراد إبهار أقرانه سائقي السيارات، سيشتري فيراري، أو يكتفي بسيارة أودي، ومن يريد إبهار زواره في بيته، سيشتري تليفزيون سوني بلازما 104 بوصة.

إن هذه الأسماء والعلامات التجارية قد نجحت في خلق انطباعات خاصة بها في أذهان عدد كبير جدا من الناس، وهذا ما يساعدنا هذا الكتاب على تحقيقه لمنتجاتنا وخدماتنا.

البرنامج الناجح لإشهار أي علامة تجارية يقوم على أساس الفردية، إذ يخلق قناعة داخل أذهان العملاء المحتملين مفادها أن المنتجات التي تحمل هذه العلامة التجارية إنما هي من المنتجات الراقية الفريدة، التي لا تجد لها مثيلا أو بديلا في السوق.

هل يمكن لعلامة تجارية ناجحة أن تلقى قبول جميع الناس؟ بالطبع لا، فلا يمكن لاسم واحد أن يلقى قبولا عالميا.

ولكن المشكلة الكبرى هي

 – مرة أخرى – الطمع والجشع، فالشركة التي نجح منتج لها، تجدها تسرع الخطى لطرح منتجات أخرى مشابهة للناجح، لكن المحصلة الفعلية هو أن تعدد المنتجات الشبيهة يجعل المستهلك يشعر بالتشويش، وعدم وضوح الرؤية، لكثرة الخيارات وقلة وضوح الفروق بينها، ما يجعله في النهاية يهرب مبتعدا عن هذا الضجيج الذي جعل عقله عاجزا عن سهولة الاختيار والشراء.

نعود إلى عرض ملخص كتاب قوانين إشهار العلامة التجارية.

1. قانون التوسع Expansion

- قوة العلامة التجارية تتناسب عكسيا مع عدد المنتجات التي تحمل اسمها

هل تركز على المدى القصير أم الطويل؟ هل تتوسع في طرح المزيد من المنتجات بغرض زيادة المبيعات في المدى القصير.

أم توفر عددا قليلا منها لكي تبني سمعة وشهرة العلامة التجارية ومن ثم تزيد مبيعاتك في المستقبل البعيد؟ بالطبع تركز فئة كبيرة من الشركات على التهام أكبر قدر من كعكة المبيعات، أو المدى القصير.

من خلال طرح منتجات مشابهة للمنتج الناجح، وعمل دعاية مفرطة وأسعار بيع متفاوتة وإلى آخر الحيل التسويقية الممكنة، من أجل مص آخر قطرة دماء ممكنة من العلامة التجارية، حتى تفنى وتختفي، بدلا من تطوير العلامة التجارية وبنائها.

كانت بطاقة أمريكان اكسبريس فيما مضى من أرقى وأفخم بطاقات الائتمان التي يمكن أن يحملها أي شخص، وكان لعضويتها مزايا كثيرة، حتى بدأت تتوسع عبر تقديم بطاقات ائتمانية جديدة.

في عام 1988، كانت حصة أمريكان اكسبريس من سوق البطاقات 27%، وكان هدف مديرها في هذا الوقت طرح ما بين 12 إلى 15 بطاقة ائتمان جديدة. وقت تأليف الكتاب (1998) هبطت حصة أمريكان اكسبريس من السوق إلى 18% بعد طرح هذه البطاقات الجديدة.

التوسع في طرح منتجات جديدة يزيد المبيعات في المدى القصير فقط، لكنه يدمر شهرة العلامة التجارية ويقلل من تقدير العملاء لها، وبالتالي يقلل من المبيعات في المدى البعيد.

العميل يريد منتجا سهلا، قليل التفاصيل، واضح المعالم، لا ينافسه منتج آخر يأتي من المصنع ذاته، أو ما يمكن تسميته القليل كثير. التوجه الصحيح هو العمل من أجل انكماش العلامة التجارية، وهذا هو القانون الثاني.

2. قانون الانكماش

تصبح العلامة التجارية أكثر قوة كلما قل المجال الذي تعمل فيه

في كل منطقة سكنية ستجد مقهى يقدم كافة أصناف المشروبات الباردة والساخنة، لكن مدير التسويق هوارد شولتز قرر قصر نشاط المقهى على ألا يقدم سوى القهوة، عبر تقليل المجال التجاري الذي يعمل فيه، وتقليل عدد الخدمات التي يقدمها، ولهذا تجد العلامة التجارية ستاربكس شهيرة.

هدف أي برنامج لبناء العلامة التجارية هو سيادة التصنيف والفئة التي تنتمي إليها هذه العلامة، فعندها تصبح قوتها شديدة، فشركة مايكروسوفت كانت حصتها من سوق البرمجيات 90% في وقت تأليف الكتاب.

وكذلك كانت حصة شركة كوكاكولا 70% من السوق العالمي للمشروبات الغازية، ولكي تتسيد الفئة والتصنيف الذي تنتمي إليه علامتك التجارية، يجب أن تقلل المدى الذي تعمل فيه هذه العلامة.

مسؤول التسويق الناجح سيقاوم إغراء زيادة عدد المنتجات على أمل زيادة الأرباح، فالربح الفعلي هو المتحقق من سيادة التصنيف الذي تعمل فيه علامتك التجارية، والذي يجعل العميل يختار منتجك بدون تردد.

3. قانون الدعاية والإشهار

- ميلاد علامة تجارية جديدة يتحقق عبر الإشهار لا الإعلانات

انيتا روديك صاحبة محلات بودي شوب لم تبني شهرتها عبر الإعلانات، بل عبر السفر إلى أقاصي بقاع الأرض دفاعا عن البيئة، ما جعل الصحف والجرائد تكتب عنها، وأجرت الإذاعات والتليفزيونات معها المقابلات تلو المقابلات، حتى أشهرت اسم محلاتها .

إذا أردت الحصول على الشهرة، احرص أن تكون الأول في مجالك، فشبكة CNN كانت أول شبكة تليفزيونية تتخصص في الأخبار فقط ما ساعدها على الحصول على قدر كبير من الدعاية والإشهار.

تحرص معظم الشركات على إشهار علاماتها التجارية الوليدة عبر طوفان من الإعلانات، كما لو كانت الإعلانات الوسيلة الوحيدة للتواصل، وهنا حيث يخطئون، حيث يجب البحث عن وسائل إشهار أخرى.

الإعلانات وسيلة مناسبة للحفاظ على شهرة العلامة التجارية، لكنها كذلك وسيلة مكلفة جدا إذا اعتمدت عليها فقط لإشهار منتج جديد وليد.

شركة الخمور الأمريكية (ميلر) أنفقت 50 مليون دولار من أجل إشهار نوع خمر جديد لديها، لكنها فشلت بجدارة، لأن المنتج الجديد لم يكن لديه شيء يساعده على تحقيق الشهرة. يجب على علامتك التجارية أن تحمل في طياتها أشياء تساعدها على إشهارها.

4. قانون الإعلانات

- بعد أن تثبت أقدامها، تحتاج العلامة التجارية للإعلانات لتحافظ على شهرتها

ميزانية الإعلانات مثل ميزانية الدفاع لأي دولة، فهي لا تأتي لك بجديد، بل تحافظ على موقع علامتك التجارية في أذهان الناس، وتحميك من خسارة حصتك في السوق لمنافسين.

الإشهار والدعاية (القانون السابق) أداة قوية جدا، لكنها تفقد فاعليتها بمرور الوقت عليها، فبعدما يتحدث الناس عن علامتك التجارية الوليدة، سيملون بعد فترة، وسيكون عليك بعدها الدفاع عن الشهرة التي حققتها عبر الدعاية والإشهار، باستخدام الإعلانات.

يخصص مدير الشركة ميزانية كبيرة للإعلان، ثم يتوقع زيادة أكبر في المبيعات، لكن ما يحدث فعليا هو أن الإعلانات تساعدك للحفاظ على عملائك الحاليين، ضد هجمات المنافسين الآخرين. الإعلانات وسيلة للحفاظ على حصتك في السوق وحمايتها، لا وسيلة لتحقيق الشعرة والدعاية.

كتاب 22 قانونا راسخا في إشهار العلامة التجارية تلخيص ورؤية رؤوف شبايك.

فاصل ونواصل………..

من المتوقع في أداء أي مؤسسة أن تظهر بعض المشكلات التي قد تؤثر في أدائها فمن هذه المشكلات ما يتعلق….

1- امكانات المؤسسة

2- أفراد المؤسسة

3- اسلوب الإدارة

4- علاقة المؤسسة بالمؤسسات الأخرى

ما يجب ان يتصف به المتصدر لحل المشكلات

لمعرفة ذلك

قم بتحميل الكتاب من هنا 

كيف تجعل الرخيص غاليا والمرفوض مرغوبا؟

يمضي الكاتب ليضرب مثلا آخر حدث في السبعينيات من القرن الماضي، حين كان الفرنسي جان كلود برييه يحاول الاستفادة من محصول اللؤلؤ أسود اللون الذي كان يملئ قاع المناطق المحيطة بجزيرته في مستعمرة جزر بولينيزيا الفرنسية (شرق أستراليا).

وحدث أن قابل سلفادور آشاييل، ملك اللؤلؤ كما يسمونه، وأقنعه بالدخول معه في مشروع لبيع وتسويق اللؤلؤ الأسود إلى العالم كله، حيث كان هذا النوع من اللؤلؤ مجهولا وقتها.

بالطبع، لم يكن لهذا اللؤلؤ أي قيمة، وكان مجهولا لا يعرفه أحد أو سمع به، ورغم طوافهم على ملوك بيوت الموضة والأزياء، ومصممي المجوهرات والزينات، لكن أحدا لم يبدي اهتماما بوضع هذه الكرات السوداء الصغيرة على منتجاته من الجواهر والزينات.

بعد مرور العام على هذا اللقاء، تمكن آشاييل من إقناع صديق عمره هاري وينستون – تاجر الأحجار الكريمة الشهير – لكي يضع هذه الكرات السوداء على أفخم وأثمن مجوهراته التي يصممها، وهو ما كان بالفعل.

وضع هاري وينستون أثمانا خرافية لمجموعاته من الجواهر المحتضنة للؤلؤ الأسود، وساعده آشاييل بأن وضع إعلانات ودعايات في أفخم الأماكن لهذه المجموعة من المجوهرات، وما هي إلا أيام وبدأت الحسناوات الغنيات في شراء هذه الكرات السوداء الصغيرة التي زينت المجوهرات والأحجار الكريمة، وفجأة تحول التراب إلى ذهب أسود، وبدأ الطلب يزيد على هذا اللؤلؤ.

إن تفسير هذا الأمر بسيط: يزهد الإنسان في كل ما هو سهل المنال، ولا يرتاح حتى يحصل على ما هو صعب الحصول عليه.

حاول العالم كونراد لورنز تفسير هذا السلوك البشري، ووجد أن ما حدث هو بمثابة الارتكاز أو التثبيت، حيث ثبت آشاييل لآلئه الرخيصة في قلب مجوهرات نفيسة، فحملت الأولى ذات التقييم الذي حصلت عليه الثانية، والتصقت قيمة الثانية بالأولى.

هذه الواقعة تقودنا إلى نظرية القطيع، فحين نمر أمام مطعم جديد ونجده مكتظا والناس تصطف أمامه، حتما ستراودك نفسك لأن تزور هذا المطعم أو تقف تنتظر دورك في دخوله، ضمن نطاق نظرية القطيع والتي تقول أننا معاشر البشر نفترض – دون وعي منا – صحة حكم الآخرين على موقف ما، سواء كان الحكم عادلا أم لا.

ثم ينتقل المؤلف إلى سحر الرقم صفر، وكيف أننا جميعا لا نستطيع أن نقاوم إغراء الحصول على شيء بدون مقابل، ولو كنا لسنا بحاجة إليه، حتى أن الكاتب استشهد بنفسه وكيف أنه يحب زيارة المتاحف في الأيام التي تكون بدون رسم دخول، رغم أنه يعاني في هذه الأيام من الازدحام ولو كان دفع رسم الدخول الرمزي لاستفاد من قلة الزحام وحقق الهدف الذي ذهب من أجله.

الطريف أنه حين ابتكر أهل بابل الصفر، دخلوا في جدال مع فلاسفة الإغريق الذين استهجنوا وضع شيء ليرمز إلى لا شيء، فكيف نساوي بين شيء وبين لا شيء.

للخروج من هذا الجدل العقيم، قرر العالم الهندي بينجالا ابتكار استخدام آخر للصفر، إذ وضعه بجانب الأرقام ليرمز إلى الأرقام العشرية ومن ثم يستخدم بعدها لكتابة الكسور وغيرها، ليأخذ المسلمون الصفر من بعدها ويطوره بشكل أكثر.

رغم أن النظرة العامة لكل ما هو مجاني هي الاحتقار، لكن من الجهة الأخرى حدث وطلبت منظمة لا تهدف للربح من بعض المحامين تقديم خدمات قانونية للفقراء مقابل أجر رمزي قليل، لكن هؤلاء رفضوا بشدة. خطرت فكرة جديدة لمسؤول في هذه المنظمة، إذ عاد وطلب من هؤلاء المحامين تقديم خدماتهم بدون أجر (= صفر) فوافقوا على الفور.

طبعا تعليل الموافقة هو رغبة هؤلاء المحامين في الحصول على لقب اجتماعي مثل المحسن أو فاعل الخير أو صاحب القلب الرحيم. يرى الكاتب أنه حين دخلت الأرقام في المعادلة، أصبح جليا إلى أين تميل كفة الميزان، لكن حين خرجت الأرقام تماما، حل محلها الأعراف الاجتماعية والتي كان لها حسابات أخرى!

ثم يعرض الكاتب مثالا آخر في الخمسينيات من القرن المنصرم، حين قام جراح القلب ليونارد كوب بإجراء بحث على مجموعة من مرضى الذبحة الصدرية، حيث شك الجراح في جدوى عمليات ربط الوريد لزيادة الدم الوارد إلى القلب ومن ثم القضاء على آثار الذبحة.

اعتمدت التجربة على جمع عدد من مرضى الذبحة، ثم إجراء عمليات جراحية لهم جميعا، نصفهم سيحصلون على ربط للوريد، النصف الآخر سيحصل على فتحة في الجلد ثم خياطتها لتبدو وكأنها عملية ربط وريد فعلية.

جاءت النتائج مذهلة، إذ أبدى الفريقان ارتياحا وزالت آلام الذبحة لديهم لمدة 3 أشهر تالية، وفشلت أجهزة مراقبة القلب الإلكترونية في رصد أي فارق في أداء قلوب من حصلوا على ربط الوريد ومن لم يحصلوا عليه، ولم تزد فترة زوال الآلام في الفريقين أكثر من 3 شهور.

أي أن العلاج الوهمي يعطي نتائج العلاج الفعلي ذاتها، ساعد على ذلك رؤية الفريق الثاني لآثار الخياطة والجرح. ((هل نبتعد في التنظير ونزعم أن تأثير الوهم الذي نعيشه بإرادتنا – ربما بدون وعي منا – يمتد لمدة 3 أشهر فقط؟))

- في الكتاب أفكار أخرى، من ينوي قراءته سيجد فيه المزيد! وهنا حيث ينتهي الكلام، فهل أطمع في أن تخبرني ما أكثر من نال إعجابك في هذا الملخص؟

رابط الجزء الأول

قوى قراراتنا الخفية من كتاب توقع اللامعقول

اليوم نستكمل ملخصنا في الكتاب الشيق والممتع كتاب أعظم 75 قرارا إداريا، وقرار شركة آبل في أن تحصل علي المركز الأول في مبيعات الكمبيوتر .

وضع ستيف جوبز تصوره لآبل في عام 1977 وساعده شريكه الفني الماهر ستيف ووزيناك في بناء ماكينة التصنيع الأولي، كبداية متواضعة بدأت شركة آبل من” جراج “ كأغلب بدايات شركات الكمبيوتر العظيمة، من بعدها أسس ستيف جوبز لآبل 1 والذي يعده الكثيرون أول جهاز كمبيوتر شخصي حقيقي في هذا الوقت، وتلا ذلك آبل 2 ثم ماكنتوش .

لفترة طويلة ظلت آبل المهيمنة علي صناعة الحاسب الآلي في الولايات المتحدة وبنسبة مبيعات تصل إلي 20% من إجمالي السوق، ويرجع السبب في هيمنة آبل هو إنتهاجها لمبدأ البساطة في طرح أجهزة كمبيوتر في متناول الأفراد العاديين ، وقلبت بهذا المبدأ موازين السوق فجأة فلم يكن التعامل مع الكمبيوتر يحتاج إلي درجة علمية فيه.

وكان لآبل أن أتاحت الفأرة ( الماوس) ليستخدمه مقتنوا آبل، وسارت بقية الشركات علي نفس نهجها ولكنهم لم يلقوا بالطبع مثل نجاحها حتي ذلك العملاق مايكروسوفت حقق نجاحا متواضعا أمام آبل، وربما كان هذا لتعاطف الجميع مع بداية آبل في جراج وليس كبداية هذا العملاق.

افترق الصديقان جوبز ووزيناك، ليعمل ووزيناك كمدرس، ويبدأ جوبز مشروعه الجديد آبل ماكنتوش، والذي كان تأمل آبل به أن تغزوا عالم الكمبيوتر ولكن هذا لم يحدث، وكان لقرار آبل بعدم إجازة استخدام نظم التشغيل الخاصة بها والذي يعد الأسوأ في سجل قراراتها، هو السبب الأكبر في انتقال الزعامة إلي بيل جيتس حيث نجحت مايكروسوفت في إقناع 80% من مشتري أجهزة الكمبيوتر في استخدام نظام تشغيلها الخاص Ms-Does بدلا من شراء منتجات آبل.

وكان لقرار بيل جيتس في عام 1981 بإجازة استخدام نظام تشغيل مايكروسوفت لشركة IBM السبب في نجاح مايكروسوفت والسقوط العظيم ل IBM التي تخلت عن قرارها باستخدام برامج غير برامج الشركة.

انتهت تلك الفترة في تاريخ آبل بشكل محزن عند قيام جون سكول ( رئيس مجلس إدارة آبل ورئيس مجلس إدارة بيبسي السابق ) بفصل جوبز عام 1985، وتم تنحية سكولي عام 1993، ومرت بعدها علي الشركة فترات عصيبة تقلصت فيها مبيعاتها من 20% إلي 8% ، وخلف سكولي مايكل سبيندلر والذي استمر حتى 1996 وتضاءلت المبيعات في عهده حتى 5% فقط وعندها انصرفت الشركات من آبل إلي مايكروسوفت.

جاء إميليو إلي إدارة آبل ولكن بعد 500 يوم من توليته تضاءلت المبيعات إلي أقل حد 4% وعندها دعا إميليو جوبز للعودة إلي آبل مرة أخري، وحيث أن المكان لا يسعه وجوبز، قرر إميليو التنحي وتأليف كتاب يسرد فيه قصته وتجاربه الخاصة.

في مشهد درامي عاد جوبز بعد نفي طال لمدة 13 عاما وأعاد إلي آبل اكتشاف نفسها بتوصلها إلي “آي ماك “، والذي باعت منه 278 ألف وحدة في ستة أسابيع ، ووصفت مجلة فورتشان هذا الإنجاز بأنه أكبر انتصار لشركة كمبيوتر علي مدي التاريخ، وفي أقل من عام واحد تضاعفت المبيعات.

رحل جوبز وعاد جوبز ولكن تبقي آبل راسخة في الأذهان بقرارها أن تتبوأ المكانة الأولي في مبيعات الكمبيوتر، وتظل أسطورة آبل جزءاً هاما من التاريخ الأمريكي.

روابط تهمك:

كتاب أعظم 75 قرارا إداريا لستيوارت كرينر

مبتكرو الصناعة وسحر الاعلان..

وحينما يقترن الرأي الحصيف بالحسم الصحيح تكون النتيجة من أفضل ما يتوقع..

 
إن الحازم لا يقرر إلا بعد تفكير. أما الحاسم فلا يؤخر العمل عن وقته ولهذا فإن الفرص لا تدخل شباكه إلا ويصيدها، و”أحزم الناس رأيا من أنجز وعده، ولم يؤخر عمل لغده”.

 
يقول أحد الناجحين: “ما أخذت أمرا قط بحزم ولمت نفسي فيه، وإن كانت العاقبة ضدي.

ولا أخذت أمرا قط وضيعت الحزم فيه، إلا لمت نفسي عليه، وإن كانت العاقبة لي فيه..”.

 
حقا إن صفتي الحزم والحسم ضروريتان لكل من يبتغي تطوير نفسه، وعمله.. فبدونهما يتوقف كل شيء عن النمو..

وفي الحقيقة فإن النجاح تحكمه المعادلة التالية

لأن الحزم من أسباب النجاح، فإن الطيش من أسباب الفشل، ولأن الثقة من أسباب النجاح، فإن التردد من أسباب الفشل.

فهل رأيت إنسانا ناجحا لم يكن يتمتع بالثقة بالنفس، والحزم في اتخاذ القرار، والشجاعة في الإقدام؟

 
فمن أراد النجاح فلا بد من أن يضع التردد جانبا. فالتردد مقبول قبل اتخاذ القرار، وهو من طبيعة التعقل، ولكنه ليس مقبولا بعد اتخاذ القرار.

 
إن البعض قد يكون عجولا حينما يتخذ القرار ثم يتردد بعد ذلك في تنفيذ ما اتخذ القرار بشأنه، فهو يرتكب الخطأ مرتين: مرة حينما لا يتخذ القرار المناسب في الوقت المناسب، ومرة حينما لا ينفذ ما قرره، ويتركه يموع كما يموع الثلج مع إشراقة الشمس عليه.

 
وهكذا فإن من يريد النجاح يجب ألا يكون مترددا، بمقدار ما يجب عليه ألا يكون متسرعا. فكل من التسرع والتردد يؤديان إلى الفشل لأنهما طرفا الإعتدال، الذي هو ضروري لإحراز النجاح.

 
ولقد وجدت بالتجربة، أن المترددين ينتهي بهم الأمر في نهاية المطاف إلى أحد أمرين: إما خسارة الزمن، ومن ثم تغير المعادلة، حيث لا ينفع العزم بعد ذلك، وإما إلى التراجع والفرار..

 
ولذلك فإن تردد نصف ساعة قد يخسرهم مقدار نصف قرن من الأتعاب.

 
ولو راجع أحدنا تواريخ فشله وخسائره، لوجد أن ما لا يقل عن نصفها كان يمكن تداركه لو لم يتردد في الأمور.

 
فكم من شباب خسروا وظائف هامة لأنهم ترددوا لحظة من الزمن؟.

وكم من شعوب خسرت مستقبلا لأنها ترددت بعض الوقت؟.

 
إن نصف: لا.. ونصف: نعم لا يؤدي إلى شيء. لأننا لا نجد نصف نهار ونصف ليل، ولا نصف حق ونصف باطل، ولا نصف ثلج ونصف نار، ولا نصف طيب ونصف خبيث..

فلماذا التردد في الأمور؟

يقول الإمام علي (ع): “الشك على أربع شعب، على التماري، والهول، والتردد، والإستسلام. فمن جعل المراء ديدنا لم يصبح ليله، ومن هاله ما بين يديه نكص على عقبيه، ومن تردد في الريب وطئته سنابك الشياطين، ومن استسلم لهلكة الدنيا والآخرة هلك فيهما”.

 
فالتردد يجعلك مسرحا لخيول الأبالسة، تطأك بأقدامها، وتضيع عليك فرص الخير جميعا.

 
فمن أراد النجاح فليعمل بهذا القول الرائع للإمام علي (ع): “لا تجعلوا علمكم جهلا ويقينكم شكا، إذا علمتم فاعملوا. وإذا تيقنتم فأقدموا”.

فإذا واجهك أمر كان لا بد من أن تفعل شيئا بشأنه، فإن الأمر لا يخلو من حالتين

فإما أن لك علما به، وإحاطة بجوانبه وإما أنك تجهله تماما. فإذا كنت تعلم ماذا يجب أن تعمل، فلا تتردد في الإقدام وإلا فابحث عن المعرفة اللازمة له..وهذا يعني أن عليك على كل حال أن تعمل شيئين.

إما أن تقدم باتخاذ الموقف اللازم، وإما أن تعمل لتحصيل العلم بما يلزم.. وإلا تكون قد بدلت علمك جهلا، ويقينك شكا..